一、基于职位管理——岗位势能图

岗位势能图有别与岗位职级图和组织架构图，也有人认为是二者的结合。但是终归是一种思维的转变和认识的不同导致图表不一。岗位势能图更能表现出岗位的价值大小，岗位与岗位间的级别评定，以及奖金发放依据等功能。

在应用扁平化组织的企业里，更有必要画出岗位势能图，体现同级岗位的差异性。岗位势能图的依据是岗位价值的评估，如果不进行岗位价值评估，将会影响岗位上所在人员的不满，因此绘制一个依据充足，合理的岗位势能图是对高级人力资源管理者一次技术和情商的考验。不得不说是一个高阶工具。

图1：岗位势能图示意

二、基于绩效管理——组织绩效表

在绩效管理实务操作时，表单和数据是非常庞大的工作量。几乎每家绩效企业都会应用表单，人力资源管理者也被笑称为“表哥表姐”。但是在绩效考核环节，多半都是个人绩效考核表起到了较大的作用，组织绩效表出现的频率反而是比较少的。

组织绩效表考核的是一个全局的状态，因此一个较短的时间内，还反映不出较大的变化。比如战略刚调整一个月，就用组织绩效表去检查战略调整后的结果，这是很难反映在表单上的。一般季度、半年度、年度的组织绩效表则是一个“晴雨表”，企业整体的提升、降低情况都一览无余。

个人绩效考核固然重要，但是作为高级人才，更应该具有一定的全局思维和整体判断，因此组织绩效表的掌握和运用是触碰战略、辅助战略实现的一个良好的应用工具。

图2：组织绩效表示意

三、基于培训发展的——人才地图

在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。

培训和发展是人力资源工作的重头戏，在培训和发展不重视的前提上，人才供给总是遇到问题，关键时刻遇到大问题。对于人才本身的评定和盘点，是人力资源管理的主要职能。

这么一个重要的职能，反而被较多的企业所忽视。一方面是岗位的标准，另一方面是人才的标准，两者的结合和匹配才能出现乘数效应。

高级人力资源管理者对企业内部全面的人才情况有一个详细了解，才能更好的认知在战略层面的清晰布局，执行层面的运筹帷幄。因此人才地图是高级人力资源管理者必备的工具之一。

图3：人才地图示意

人力资源管理的晋升和修炼本质就是系统思考的过程。组织本身就是一个非常精密的系统。细小的人力资源管理行为却常常息息相关，互相牵连。身为组织的一员，置身其中，看清整体是很不容易的。

要学会“抽离”本人、本部门，要站得高，才能看得远。学会全局思考，应用高阶工具，才能看清全局，胸怀全局，才是高级人力资源管理者的能力素质所在。