在我们讨论有效的运营模式之前，让我们先想想微观管理的实质，同时探讨什么因素会让你凡事都要亲自过问。有些人说，微观管理是一种性格或领导特征，可怪罪于遗传或训练不良，其实不然。相反的，当领导者不懂得如何委派工作的时候，微观管理

微观管理

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微观管理亦作微观管理学、微管理学、微管理或显微管理学，是商业管理的一种管理手法，与…

现象就会产生。

当一名经理有效地向职员委派目标的时候，她是在向对方发出“简要指示”（一套受到时间及其它限制的工作成果），让对方当起这套指示的负责人。负责人的工作，就是考虑如何在不超出指定限制的情况下履行指示。这些限制可能包括：“不要超出预算”、“遵循这些政策”、“这类决策需要我批准”。

下达指示的经理扮演着发起人的角色。她可以修改指示，撤换负责人，或者改变负责人执行工作的环境。然而，假如她凡事都要指示或监督的话，她就不再是发起人，反而变成了一名微观管理者。

在任何组织里，目标和问责之间有着难以分割的关系，因此微观管理行为在这种环境下特别会蔓延。你的职员取得的成果，直接影响了你所取得的成果；这种效应沿着组织阶层往上传递，使得整个组织上下都面对巨大压力，来确保人们都能完成工作。 

发起人和负责人之间的界限，理论上是简单易懂的，但是当人们忙得一塌糊涂的时候，这些界限却很难分清。当我们无法黑白分明的时候，我们宁愿直接“一头栽进”任务中。我们一开始会信任职员，相信他们清楚明白他们必须得到的成果，也相信他们有能力达成任务，不过我们还是会加以查证。不过，我们的“智能”工作场所已经达到无所不见的状态，使得我们现在已经非常善于查证，而发起人也因此可以观察得到负责人的一举一动。一个办公室可在厕所安装有射频识别（RFID）功能的手皂液器，在职员回到工作岗位之前，指名带姓要求他们先洗手。连手皂液器都可以对职员进行微观管理，那么发起人要对职员进行微观管理的可能性，可想而知。你会不禁想要看，然后不禁想要评论……在不知不觉中，你就开始事无巨细了。这太容易了。

你该如何避免陷入微观管理的作风呢？你要确保你所委派的指示中都包含了以下元素。否则的话，你可能会开始为了控制所有控制得到的事物，而太过激进地专注某些具体的任务。

明确的目标

当负责人不清楚自己必须达成的目标时，委派过程就不会有效。也许组织定下的标准是模糊的（比方说，人们虽然知道客户满意度是其中一个目标，不过没有人真的知道什么才算是“良好”的表现）。又或者，你没有向职员说明他们该取得的相关目标（你已经设下了财务上的目标，却没有衡量客户体验的好坏）。遗憾的是，领导者的“管理”方式，只不过是含糊说出某个团队成员负责某个项目（例如，“他负责营销”），却不为目标下定义。在缺乏明确目标的情况下，人们就会对别人的工作诸多挑剔。

足够（但又不令人压抑）的限制

巧妙的管理做法，就是指出哪些地方需要限制，哪些限制合理。假如你限制得不足的话，你对职员的期望就定义得不够清楚，从而导致职员挣扎，也因此导致经理必须不断在职员背后观察他们。限制得太多的话，则会捆住人们的手，让他们无法有效办事。假如把条款清单写在一张餐巾纸上，交给总法律顾问，然后只吩咐他“把合约弄好”的话，除非这是例行交易，或者这名律师身分非常特殊，否则这种做法将不会有效。不过，如果你向律师说：“在谈判的每个阶段中，我要先批准了才能修改”，这么做反而会浪费时间。由此可见，不管是监督不足或者过于干涉，最终会导致你这个发起人未能有效办事。

共同的理解

你虽然可以用书面形式传达指示（情况通常应该是如此的），但是传达指示时，应该确保双方通过反复推敲来达成共同理解。当发起人和拥有人未能达成共识的时候，委托过程就会被破坏。比方说，当执行工作的时候，双方可能会对某个结果或限制有着不一样的想法。一个有效的发起人可能会吩咐职员“要这么做，达到这样的效果”，借此减少双方之间的隔阂。

有效的监督

即使有效地向别人委派责任，并不代表对方就会奇迹般地有了能力、有了动力来达成这个目标。当发起人能够合理地期待（而不仅仅是希望）对方能履行指示的时候，监督才可说是有效的。当负责人很明显的已经步入轨道的时候，发起人就可以轻易地监督对方。当工作陷入困难的时候，发起人就可以履行自己的责任：她可以考虑是否要修改指示、提供建议、改变环境、撤换负责人、或者维持轨道。有效的发起人虽然看得到大量信息，但是当他们一看到问题出现的时候，他们却不会冲动地一头栽进去想要解决问题。他们的自我克制，阻止了他们的监督演变成微观管理。但是，在一个无所不见的工作场所中，人们会更难克制自己，而自我克制的表现也会变得更罕见。

营造适当的环境

委派任务的过程，只需要一个缺陷，就可以轻易引起微观管理的表现。既然如此，假如要有效委派任务的话，我们就必须营造适当的环境。首先，对待对方要坦诚。假如你还不愿意让对方承担责任的话，就不要让对方以为自己是负责人。假如你是真正的负责人的话，你就要表明这一点；其次，你也要清楚说明，对方的责任是要帮助你，同时你也要形容自己需要什么样的帮助。

明确表明自己所扮演的角色

身为发起人的你，在和负责人沟通的时候，要明确表明自己所扮演的角色。你是在讲解指示吗？ 抑或是在评估工作进度、提供反馈、或是只是在寻找灵感？小心地指导你的职员是很重要的。你当然可以提供建议，但是应该由负责人来决定是否采纳、如何采纳你的建议。在工作场所中，一个发起人当然可以利用他的专业知识、人际关系或可信度，来主张某种做法，从而为团队带来价值。但是，当你一踏入工作场所的时候，你就要向领导着团队的负责人负责。

这些基本概念的力量（发起人、负责人、指示）就是：当人们不清楚该怎么做的时候，这些概念能帮助人们做出合理、有效的选择。从这个观点来看，这些概念和无领导管理制（holacracy）及其它种类的自我管理组织中的交手规则非常相似。在这种做法和自我管理制度之间进行比较，可能看起来很奇怪，因为发起人和负责人之间是有阶级之分的。但是，这两种管理方式都能在有需要激发创意和生产力的时候给予人们自由。

无领导管理制，本来就不允许微观管理。（在有着传统层级结构的组织当中，微观管理只不过是个不明智的做法。）不过，光是改变组织结构，不会使组织创造能力来解决困难的问题或者达成宏大的目标。任何结构的组织的各阶层经理，每天都得在委派责任微观管理之间抉择，而他们有权力这么做，只要他们能够学会一些技巧，来一贯地做出正确的选择。

本文作者：尼科·坎纳（Niko Canner）是 Incandescent 的创始人；伊桑·伯恩斯坦（Ethan Bernstein）是哈佛商学院的领导与组织行为助理教授。