为什么要谈竞争战略，是因为中国正处于一个特殊的时代，特殊在于被赋予各种属性——互联网时代、大变革时代、后工业时代、供应链时代……仿佛各种时代突然聚集一起，在这样的时代中不“懵”才怪，而且不知道“懵”到何时？各种信息、观点、概念、理念层出不穷、狂轰滥炸，炸的人们晕头转向。

对于企业而言，如果“懵”可就真的要“摸着石头过河”了，摸到石头也罢，弄不好“踩着地雷过河”，此时更需要有明确的竞争战略，纵使披荆斩棘，但终究脚踏实地，这一点对于正在转型中的传统企业来说尤为重要。

为了说明竞争战略作者把这个时代就定格为“互联网时代”，以后还得加上“移动”二字，因为“传统”互联网很快就会被扔进历史尘埃之中。其实什么时代并不重要，重要的是“人”的时代，只要掌握“人”的规律就能把握时代的脉搏。

谈到竞争战略需要从美国著名管理学家迈克尔?波特开始，在上世纪八十年代初，迈克尔?波特在《竞争战略》一书中提出了集中化战略（聚焦战略、专一化战略）和差异化战略（别具一格战略、差别化战略）、成本领先战略（低成本战略）三种基本竞争战略，从此“竞争战略”成为了管理思想中经典理念。迈克尔?波特也成为了管理学界“活着的传奇”“全球第一战略权威”，公认的“竞争战略之父”，本文也是向这位当代管理学大师致敬。

人类社会进入了互联网时代，竞争战略是不是就改变了？是有所改变，但不会没有一点关系，任何新事物都具有传承性，管理规律亦然。首先需要明确“互联网时代”到底是一个什么时代？

“互联网时代”更像是人类意识空间的“大航海时代”，如果说在15世纪的“大航海时代”打破了人类的地缘边界，把现实世界联系在一起，那么今天的“互联网时代”则打破人类的意识边界，把思维世界联系在一起。

地缘边界一旦消失，意识边界就成为人们之间“隔阂”，互联网就是人类打破这种“隔阂”的工具，因此人类的第三次科技革命必然爆发，拉近人们之间距离的同时，也把地球就变成了“地球村”。

进入“互联网时代”，迈克尔?波特的竞争战略就变成“大陆版”，更适合于传统企业，从“竞争战略”提出的时间不难发现，互联网技术尚在探索中，因此集中化、差异化、成本领先等竞争战略更适用于传统企业形态。但是当人类进入新世纪后，互联网技术日益成熟，很多西方企业进化为现代企业形态，这时就需要重新审视波特的“竞争战略”。

互联网时代的特征

是什么导致竞争战略发生转变？答案是人性。作者一直认为时间、空间将决定人性特征，当时间、空间发生改变时人性特征必然发生改变，这就是“人”的变化规律，人类就是在时空变化过程中不断地进化，人性特征的演变可以看作人类物种的进化。

人性特征是如何演变？马斯洛的需求层次理论给出了答案，“需求”与“创造”是人性的基本特征，人类社会之所以能够发展皆因为“人”即有需求动机，又有创造能力。

马斯洛的需求层次理论

作者把马斯洛的需求层次描述成“倒置”的“金字塔”形，是因为人类需求的变化规律是从具体到抽象、从集中到分散、从稳定到多变，从明晰到模糊，从简单到丰富，低层次需求满足后向高层次需求延伸，总体向上不断扩展。

人类的创造也体现出相同的变化规律，国外学者做过统计，人类97%的财富是在过去250年——也就人类仅用了0.01%的时间创造出来，不难推断未来人类创造的财富更加惊人，因为需求动机将更加丰富、繁杂，只有“做不到”,没有“想不到”。

这就是人性特征的演变规律，只要是“人”的时代就会遵循这个规律，“互联网时代”的需求（市场）特征依然在这张图中。人类社会发展到今天就是由不断提升的“需求”与“落后”的创造之间的矛盾所推动，代表着人性特征的进化轨迹。

进入互联网时代，要想理清企业发展之路，需要重新审视市场中的两个价值主体——客户与企业，这是未来竞争战略的出发点。

什么是客户？客户的本质是需求，“客户需求”在互联网时代出现了巨大变化，“巨变”体现在“客户”被消灭，只剩下“需求”。如果说以前谁是“客户”，谁就代表“需求”的话，那么未来谁承载“需求”谁就是“客户”，未来企业将聚焦在“需求”，而不再是“客户”。

什么是企业？企业的本质是创造，市场经济主要满足人类的缺失需求，因此“创造”始终服务于“需求”，互联网的出现拉近了“创造”与“需求”距离，让“创造”和“需求”开始结合，在互联网时代企业发展将不再取决于产品，而取决于“创造”，企业把成败寄托于产品，即失去“创造”这个灵魂，把生死归咎于产能过剩，则死不足惜。

当市场经济进入互联网时代时，不得不说“需求”变得越来越“任性”，“创造”变得越来越“认命”，人类经济社会在“任性”与“认命”中进入了成熟期，只有成熟的经济才会具有这样的特征。

在这样一个时代，迈克尔?波特的竞争战略将发生怎样的演变？作者认为集中化战略演变为平台化战略，差异化战略演变为“锚”战略，成本领先战略演变为价值领先战略，平台化战略、“锚”战略、价值领先战略将是互联网时代的三大竞争战略。首先介绍平台化战略。

1.源起

集中化战略主要是锁定一些固定的目标客户，满足这部分客户群体的需求。在集中化战略指导下，企业的经营策略、管理理念、资源配置、制度流程以及价值创造方式等都围绕这部分客户设计，企业可以为这些客户提供较为全面的产品或服务，从而形成较强的竞争力，因此采取集中化战略的企业多数走多元化发展道路，最后成为大型企业集团。

在集中化战略的指导下，企业为了满足大“客户”的需求，通常会放弃小“客户”的“需求”，小“客户”难道不是“需求”？是，但通常会有差异，这些差异让企业难以聚焦在需求同质化的大“客户”身上，不利于进行规模化的价值创造，满足这些“需求”则成本上升，因此必然被放弃。不难看出，实施集中化战略是通常以“客户”导向，并非以“需求”为导向。

企业竞争战略凝聚在“客户”就会实施集中化战略，凝聚在“需求”就会实施差异化战略。正是因为聚焦在“客户”，所以当“客户”承载的“需求”改变时，企业就会依据“客户”相应做出调整，产品则会越来越多，虽然客户数量也有明显增加，但是起决定性作用不过20%，这就是著名的“二八法则”。到了互联网时代，一旦“集中化”遇到了“碎片化”，“二八法则”也就被“长尾理论”干掉了。

当“需求”相对集中、稳定时，获得“客户”即获得“需求”，但是当“需求”分散、多变时，“客户”与“需求”分离，“客户”还是那些客户，但是“需求”变了，客户忠诚度荡然无存，只剩下“喜新厌旧”和“见异思迁”，集中化战略的企业就面临着严峻的挑战。

采取集中化战略的企业通常都是以“做大做强”为目标，为了获得更多的客户，企业必然走向规模化和多元化，有条件就会走国际化，这时企业越大竞争力越强，成为商海中“航母”。规模效益让大企业在市场竞争中如摧枯拉朽，势如破竹，竞争对手望风而逃，只能争夺边缘市场，这就是集中化战略的威力。当企业规模大到一定程度时，单核中心无法带动庞大身躯，必须演变为“一大多小”的多核中心式的母子公司，最后个个都是大型企业集团。

进入互联网时代，目标客户的“需求”不断分散，“碎”到无法“集中”，传统的价值创造方式就会变得焦头烂额，企业该怎么办？建平台！把“客户”都集中到平台上，通过另一种形式为客户创造价值，集中化战略也就演变为平台化战略。

2.特征

既然企业目光一直以来聚焦在“客户”身上，而非“需求”，那么到了互联网时代最佳的选择是利用现有资源建一个平台，把“客户”都集中在平台之上，仔细观察、分析、研究、发现“客户”到底有什么“需求”，然后通过各种方式（商业模式）满足这些“需求”，要么“积水成渊”，要么“海纳百川”，这就是平台化战略的实质。

平台化战略必须立足于人类的某种特定需求，没有哪一个平台能够满足人类所有需求，这种需求一定与时代的某种人性特征相吻合，否则不可能建成一个平台，基于这种特定需求才能把客户“吸引”或者“集中”到平台上，这种“需求”通常作为平台“入口”。

“入口”也是“出口”，客户可从“入口”进来，同样也可以从“出口”出去，完全取决于“需求”能否满足，因而所有平台必然是一种开放形态。“入口”也是“接口”，不同的“平台”通过“接口”可以对接，当客户的“需求”不断变化时，平台之间需要相互“对接”才能满足，因此平台企业之间可以互惠互利、共同发展，总之一切都是为了“需求”。

平台化战略使企业的角色转变为平台的建设者，服务于平台。作为建设者主要工作搭建平台、维护平台、发展平台，制定平台各项管理规则，使平台上各种“需求”能够得到最大程度的满足，因此平台企业提供的必然是一整套服务流程。平台企业的价值嫁接在平台上的客户价值之上，平台化战略必须围绕这个核心理念设计，任何偏离行为都会导致平台化战略的失败。

平台化战略并非“借鸡下蛋”，而是“筑巢引凤”，通过满足“需求”而成就自己。由于“需求”更加分散、多变，平台必须与时俱进，跟上变化节奏，一旦无法令平台上的“需求”满意，平台必将走向“没落”与“衰败”，因此“创新”必然是平台化战略的主旋律，只有不断的创新，才能让客户有“活力”，平台有“人气”。实施平台化战略的企业，建设平台非一朝一夕，但是毁之却在旦夕之间。

平台化战略强调“做大做稳”，在平台上客户数量越多，客户结构越复杂，价值交换越频繁，平台企业的竞争力越强，平台化战略越成功。平台的本质是服务于平台上的价值交换活动，因此价值交换活动越活跃，平台越平稳、“人气”越旺，越能吸引更多的“创造”与“需求”聚集在平台上，从而此形成良性的互动，这样的平台才能在“大航海时代”乘风破浪。

当平台发展到一定程度时，就成了“创造”与“需求”的“避风港”，只有停泊在“避风港”中才能躲避海啸，这时俨然成为一种“垄断”平台，而平台规则就成变成一只“有形之手”，不但可以左右平台上的价值活动，甚至还可以“翻手为云、覆手为雨”，这就是平台化战略的威力。

在互联网时代，实施平台化战略的企业往前再走一步就是所谓的“社区”“生态”，这时的平台更加开放，强调新陈代谢、自我更新，英文“community”就代表了类似的若干含义，远比中文丰富，更容易让人们理解。

目前一些中国公司实施了平台化战略，在经济结构转型过程中异军突起，取得了令人瞩目的成绩。由于这些企业的成功，导致人们开始认为“一流的企业建平台”，其实在企业进化历程中，一流的企业曾经“做产品”“定标准”，从“一流”标准的变化也能看出企业进化的轨迹，“平台”成为“一流”也仅仅是这个时代的符号。

3.发展

平台化战略并非一成不变，在作者看来将经历四个阶段：第一个阶段是从自由竞争到垄断，第二阶段是平台联盟与合作，第三个阶段是平台共同体（平台群落化），第四个阶段是平台一体化（融合），四个阶段分别代表了成形、发展、成熟、衰退，这是一个完整的生命周期，为什么作者会得出这样的结论？因为任何产业发展就是按照这个规律，最后实现产业经济一体化，这是由“人”的规律所决定，因此平台化战略依然不会偏离这个规律。

互联网时代的到来是全球经济进入成熟期的标志，加快了全球经济一体化的步伐。目前来看中国企业的平台化战略正处于第一个阶段，因为有些平台形成了垄断，“BAT”的存在也许能说明这点。

但这仅仅阶段性过程，平台的垄断性迟早会被打破，打破垄断的还是人类的“需求”与“创造”，“需求”满足后向更高层次发展，“创造”必然会冲破“垄断”的封锁，注定垄断都是暂时现象，为了满足不断提升的“需求”，平台企业之间必然寻求建立联盟，平台之间的“接口”随时可以进行对接，对中国平台企业而言这个阶段很快就会到来，而现在越来越多的企业热衷于建平台，相信不久就能看到“平台林立”，倒时又是一番激烈的竞争，谁让“需求”这么任性，把平台变“擂台”。

当平台发展到一体化阶段时，平台将寿终正寝。那时也许像谷歌董事长埃里克?施密特所说的“互联网终将消失”，“物联网”时代到来，平台也会演变成其他形式，因为人类的“需求”“创造”不会消失，这时人的本性。

平台虽然很大，“触角”很长，终究有界，不能无限扩展，平台边界到底在哪里？取决于企业的意识边界。上个世纪60年代以后，国际化发展让很多企业变得无国界，更不用说互联网时代的企业竞争战略，因此想做“国家企业”“民族企业”的平台显得有些目光短浅，而举着“产业报国”的平台就更加举步维艰。

企业的本质是价值创造组织，为人类创造价值，一旦企业有了属性就有了边界，有了边界就有了“界限”。因此要想扩展平台边界就要打破意识“界限”，让意识尽可能自由的飞翔，能飞到哪里算哪里，只有这样平台化战略才符合“互联网时代”的特征。

后记

中国企业一直致力于“做大做强”，至于是否“强”不好说，但是出现很多“大”的企业，在互联网时代这些大企业实施平台化战略具有一定的优势，因为大型企业集团主要采取的是集中化战略，便于转变为平台化战略，但并非所有企业适合平台化战略，那么这些企业如何获得市场竞争优势？这就是另外两种竞争战略，“锚”战略和价值领先战略。

建“平台”，大而稳，可以“翻云覆雨”，建“锚”，精而优，可以“翻江倒海”，既没有“平台”也没有“锚”的企业难道要束手待毙？价值领先战略可以使企业立于不败之地，进可攻、退可守。