自2014年海尔集团总营收首次突破2000亿元后，2015年海尔就将重点放在了加快孵化“小微”企业上。所谓小微，即鼓励全员成为创客，海尔变身为平台，成为创客作品的集中展示地。

今年初，海尔平台上已有183个“小微生态圈”，6万名员工在上面“创业”……作为传统企业中的领军者，海尔一路走到今天，其持续向上的轨迹，能否成为摸索中的中国企业的一个路标？由张瑞敏一手打造的“海尔模式”，能不能成为中国企业转型的一种典范？

本次复旦文汇管理圆桌论坛上，三位管理学专家分享了各自的观点。

翻看历史，从上个世纪80年代开始抓质量到品牌到国际化，到现在网络化这样的一个历程，其实海尔一直在寻求变革。因此，从某个角度来看，海尔管理上的颠覆，并非是对自身过往历史的颠覆，而是对我们经典管理理论的颠覆。从转型路径来讲，我认为还是一种延续性的拓展。

记者：如何界定企业的转型？企业的转型大致有哪些方面的内容?

黄丽华：转型（Transformation）一定是跟变革（Change）联系在一起的，相较而言，前者更为彻底。一个企业的转型往往包括八个方面，从战略到组织、人、产品、流程、绩效与激励、文化，甚至资源，都跟以前发生了变化。如果是组织变革的话，可能只是某一个方面，比如只是人力资源，或只是战略。但是转型一定是比较全面的，一个企业的方方面面都随之发生变化，而不只是单一方面的变革。

企业转型，战略先行。战略变了，企业的使命、文化都会随之改变。转型中的海尔正是如此。我们可以看到，随着海尔战略转型，其使命、文化、组织形态、员工，直至资源都发生了变化。以使命和文化为例，今天海尔的使命是“我的生活智慧，你的智慧生活”，这已经与以往完全不同。海尔的“双创”文化，30多年来能够不断引领海尔的进步。

彭贺：企业转型，按照业务层面来看，一是并购转型，比如浙江的宋城演艺收购直播平台“六间房”之类。这种转型方式效率最高，但接下来会面临业务如何整合的难题。

二是退出转型，比如IBM出售PC、低端服务器业务，企业出售那些与未来战略方向不吻合的业务。

三是企业全面转型，这是企业基于对变化的环境考虑做出的战略调整，这一类转型缓慢而激烈。

四是创业转型，企业进入新的业务领域，通过创投方式或者成立独立的事业部发展全新业务。

苏勇：我认为，海尔本轮转型对传统管理学理论、经济学理论形成了冲击，甚至是颠覆。海尔现在的小微组织，有的是自成一体完成所有生产工序的。我认为这种做法，某种程度上是对亚当·斯密的分工提高效率理论的一种颠覆。

经济学理论中有个著名的科斯定理，其核心内容是：企业产生的必要性，在于成立一个组织，用交易费用比较低的内部交易来取代交易费用比较高的市场交易。

但现在，海尔正在逐步用市场化的连接取代内部交易，实际上是内部的市场化运作。比如张瑞敏将在册员工变成在线员工，解除传统的雇佣关系，借助互联网，使企业与员工通过市场方式相连接，以市场竞争的方式降低交易费用。

比如在组织架构上，海尔今天实行的这种“小微化组织”，实质上就是企业结构扁平化，去掉中层管理，“人单合一”，把每个员工和市场直接连接起来，促使他们去关心整个组织的生态，从而在根本上治愈让人头痛的“大企业病”。

再比如人力资源，转型后，海尔的每个员工都成了自己的老板。海尔通过企业内部市场化的结算方式，充分调动员工的积极性，真正让员工做到自我驱动。这种模式，颠覆了既往的人力资源管理理论，或许更加适应现在年轻人的工作状态。

黄丽华：我觉得海尔现在的转型是属于一种延续性的拓展。这种延续是基于它原先的产品，然后再进行拓展，特别是进行产品的互联网化拓展。

海尔原来是做白色家电的，现在它的转型是围绕终端产品的用户使用场景构建起来的。

转型后，海尔今天的每一款产品，都能成长为一个服务于用户的产品系统，最终走向一个产品的特定生态体系。比如冰箱，本身只是个硬件，但如今的智能冰箱都嵌入了微电脑、感知系统等，将“硬件”和“软件”结合了起来，并增加了“互联部件”，使硬件产品自己直接与互联网相链接，可搜索、可追踪，使冰箱这个产品与电商相连、与使用者直接交互、通过App与主人相连。

如今年轻的消费人群，购买习惯都是先上网再购买。未来如果一款产品在互联网上毫无痕迹，必然会被淘汰。

最后，海尔关注用产品的人，即用户，并通过人性化的产品设计为他们提供服务。比如让冰箱记录用户每天所拿走的食物量，甚至计算拿走的卡路里量，当冰箱感知某件物品需要预定时及时通知用户……这些功能，都是在设计之初就充分考虑到了用户的使用场景。

我认为，为了适应这种产品的延续性拓展，海尔才有了企业管理和运营上若干的变革和转型。翻看历史，从上个世纪80年代开始抓质量到品牌到国际化，到现在网络化这样的一个历程，其实海尔一直在寻求变革。

因此，从某个角度来看，海尔管理上的颠覆，并非是对自身过往历史的颠覆，而是对我们经典管理理论的颠覆。从转型路径来讲，我认为还是一种延续性的拓展。

彭贺：海尔组织结构的改变也非常彻底。传统企业的组织结构是正三角形的，海尔以前也是。但现在，海尔已经将“正三角”改变为“倒三角”模式———普通员工到了组织结构的最上层。企业现在完全是扁平化的平台运作模式，“创客”、“小微”等都是小团队运作。

海尔员工也发生了转型，只有“创客”、“小微主”、“平台主”三类角色，提倡“人人是创客”的组织模式。海尔对“创客”、“小微”进行激励、考核，不再仅仅评价其经营业绩，而加入网络价值指标。这种在组织架构上的不断创新探索，非常大胆。

海尔的转型重新定义了四个角色或关系：

一个是重新定义了“员工”，把以前被动听命的员工，变成“自燃型创客”；

二是重新定义了“管理者”，从发号施令的角色变成“服务平台的搭建者”；

三是重新定义员工和管理者之间的关系，让相互博弈变成合作共赢；

四是重新定义了员工和企业之间关系，由员工提供服务、企业发放工资，变成员工提供服务、顾客提供费用，实现“我的价值我创造，我的增值我分享”。

记者：海尔的转型对我们有什么启示?

黄丽华：我觉得主要有三点。

第一，“硬件+软件+互联+用户”的四层叠加形成了一个强大的产品系统，再拓展开去，则可以形成一个产品生态体系。仅以冰箱为例，这一个产品就可以互联许多产业，如电子商务、各类食物的供应商、电视、广播等等，形成一个为用户服务的生态体系。

第二，用户思维。从“客户”到“用户”，这是一个本质上的转变。“用户思维”的本质是，当我们在设计产品时，其实是在设计用户的使用场景，是站在用户角度上去了解他们的需求，去与他们互动，并且给用户赋权、赋能，给用户一个平台去表达他们的情绪和需求。这样，企业才有可能基于用户的需求快速迭代，不断扩充产品线。

第三，以团队为核心的组织运行机制。如今市场变化太快，能否快速响应市场，取决于企业团队是否快速高效。有人认为，今天的国有企业做互联网很难成功，为什么？是机制没有给团队赋予足够的权力，使之能快速响应市场。

互联网企业基本上都是团队化运作，产品需要根据用户的需求不断快速更新、升级，这种速度和效率，在国企现有的运营模式下很难做到。这一点，海尔的组织运行机制有可学习之处。如何把僵硬的组织变成一个有机的整体，而有机体里的细胞则是一个个的小团队———给小团队赋权赋能，使其充分发挥潜力和能量，是很多企业亟待解决的问题。

苏勇：管理学一直有这样一句话：管理无定法。海尔做这种“小微化”的探索，应当肯定它是一种非常有益的企业探索转型的类型，尽管它还不能作为一种唯一的模式或者典范。在当今企业竞争日益激烈的情况下，像海尔这类大规模制造企业千方百计避免“大企业病”，提升组织应对市场的灵敏度和竞争力，更好激发员工积极性，这种努力，值得所有公司借鉴。

随着科技的进步、消费者需求的转变，中国的企业都面临着转型的问题，但如何转，其实是没有一种统一模式的，大家都在摸索着前进，因地制宜，因时制宜，因事制宜。学海尔，一是学不断进取的改革精神，二是学克服大企业病的组织变革，三是学“人单合一”，将每一个员工和市场相连接。

彭贺：海尔的转型重新定义了四个角色或关系：

一个是重新定义了“员工”，把以前被动听命的员工，变成“自燃型创客”；

二是重新定义了“管理者”，从发号施令的角色变成“服务平台的搭建者”；

三是重新定义员工和管理者之间的关系，让相互博弈变成合作共赢；

四是重新定义了员工和企业之间关系，由员工提供服务、企业发放工资，变成员工提供服务、顾客提供费用，实现“我的价值我创造，我的增值我分享”。

记者：海尔的转型，专注于如何更好发挥人的因素，这点给人印象非常深刻。

苏勇：我认为张瑞敏的企业家精神，非常值得广大企业经营者学习。知名企业转型，伴随的是外界高度的关注，因此压力会很大。而张瑞敏勇气可嘉，并且有着对世界经济形势变化和企业发展趋势极强的感悟。

张瑞敏今年68岁，他选择变革的时候，我去采访过他，他说：“对我来说最大的考验是，一方面我要做这么大的转型，另一方面，还要维持海尔的利润不下降，甚至不降反增。”海尔能够有今天的影响力，张瑞敏应该可以说是功成名就了，但他仍愿意大胆追求革新。他说，没有永远的企业，只有时代的企业。这句话让我相信他是有理念支撑的，所以他不断地去探索，主动拥抱变化，这点我非常钦佩。

企业家”entrepreneur”一词是从法语中借来的，原意指“冒险事业的经营者或组织者”。衍生至今，就是指不断地创新、不断地探索。互联网时代，一切都在快速地迭代更新，企业如果不主动拥抱变化，很快便会被淘汰。柯达、诺基亚这样鲜活的例子就摆在眼前，企业经营者们应时刻引以为戒。

黄丽华：人始终是企业最核心的要素。转型能否过程，是否有类似张瑞敏这样有思想、有前瞻的企业家，是非常关键的要素。

2012年的时候，张瑞敏提出了海尔要做网络化的战略，那个时候大家都知道互联网，也觉得将来人的行为会改变，尤其是消费者的行为会改变。但是多数企业家并没有把这样的认识，真正跟企业的实践结合起来，而张瑞敏做到了。我觉得如果没有张瑞敏这样的领导者，也不会有今天的海尔。

彭贺：能不能激发员工活力，是转型成功与否的关键。通过组织架构的变化，对一线员工进行“授权赋能”，这样做意味着为了追求企业的整体利益，需要给予员工更多参与决策的权力。

随着科技的进步、消费者需求的转变，中国的企业都面临着转型的问题，但如何转，其实是没有一种统一模式的，大家都在摸索着前进，因地制宜，因时制宜，因事制宜。学海尔，一是学不断进取的改革精神，二是学克服。

记者：中国企业转型面临着哪些挑战?

彭贺：第一，思想观念上转型。比如很多老企业的领导者，甚至连微信都不会使用，如何才能有转型的想法？

第二，是人才的储备，要使用有创新思维的人，仅仅依靠原有的人员很难成功。

第三，领导力问题，企业领导者是不是具有洞察力和掌控力。

第四，组织架构上必须创新，当新业务和旧业务发生冲突时，最好要分开来。

黄丽华：企业要跟上时代的潮流甚至引领潮流，就必须去学习。

中国企业的互联网化转型，没有一个现成的模版。即便是学习海尔，也应该是学习它的某些超前的概念，比如跨界的思维。企业如果是以用户为中心，就必须要有一种跨界的思维，才能够去做好互联网化的转型。此外，企业还需要具备互联网思维，比如产品和业务的快速迭代等。

其次，企业转型的挑战之一，是如何处理好增量与存量的关系。企业不可能一下子丢掉已有的东西即存量部分，去做完全新的东西。比如，员工方面，有老员工和新员工；客户方面，有老客户和新客户，会碰到如何平衡利益和再分配的问题。转型还涉及到各类资源的矛盾和冲突，企业要学会平衡和化解这种矛盾。

苏勇：企业转型中，平衡各方利益至关重要，它直接关系到转型的成功与否。其中的关键，是要找到各方利益的共同点。对员工而言，就是如何激励的问题。

海尔转型适应当今互联网时代员工心态。有研究证明，越是年轻员工，越希望从事有挑战性的工作。而且在大众创业、万众创新的形势下，员工都有着创业的愿望，年轻员工尤甚。因此海尔的“企业平台化、员工创客化”的理念及配套做法，顺应了员工心态，也使得员工利益通过自身努力得到优化，而企业也通过这种变革提升竞争力。

相对而言，传统国企面临的转型难度更大。国企转型，激发企业家精神很难，所以需要不断改革，混合所有制可能是一种有效探索，国资委刚出台的员工持股政策也是一种探索。此外，要真正实行企业家从市场选聘，不能用管干部手段来管企业家。

需要指出的是，对于海尔转型，我们也要看到可能存在的问题。比如“小微化”确实产生了良好的效果，但其实不少员工感觉还是蛮失落的。为什么？因为没有雇佣关系，员工失去了归属感。不仅如此，给管控也带来极大的难度，员工的凝聚力、向心力有可能会降低，竞争性强了，合作精神也会有可能降低……这都是今后可能遇到的问题。

彭贺：转型是一个不断推动优化的过程，即便是海尔的转型，也还在路上。如果一个企业形成了新的竞争优势、在业绩上也获得了预期的成功、内部组织架构也相对稳定清晰，可以说它的转型暂告段落。

苏勇：中国企业转型的路径还在不断摸索中。就制造型企业而言，提升技术含量、提升产品附加值、真正激发企业活力、国有和民营企业机会均等、政府简政放权等，都有待进一步提升。

黄丽华：我觉得，今天企业的转型，很重要的背景就是互联网，所以说企业的转型是否成功，至少要具备三大特征。

第一，充分发挥了互联网的价值。即要充分利用互联网等IT技术，连接各类相关利益的人、连接产品和服务以及用户的使用场景，发挥信息系统的能量。

第二，企业管理、运作各环节都实现了互联网融合。即实现产品与服务的闭环化、用户的在线化、业务流程的信息化、合作经营的网络化。

第三，也是最核心的，企业要创造新的价值。这包括企业是否用新的方式、方法向市场和用户提供新的产品和服务内容？企业是否形成了新的成本结构、即用更低的成本向市场提供产品和服务？企业是否为用户提供了新的体验、及是否让用户感知到更快、更便捷、更省钱、更有趣？　如果一个企业只是为了转型而转型，那是没有意义的。

（作者张晓鸣为文汇报记者，黄丽华为复旦大学管理学院党委书记，苏勇为复旦大学管理学院企业管理系主任，彭贺为复旦大学管理学院企业管理系副教授。）

来源：复旦商业知识

原标题：海尔转型，我们能学些什么？