传统的层级组织，特别是一些大的企业，其领导人现在越来越发现组织的局限限制了企业的快速反应，主要的问题在于跨部门的沟通越来越难以快速和有效地进行，同样，信息的自上而下和自下而上传递越来越困难。

第二，他们发现政策、规则和流程，甚至那些组织当中的明白人都变成了战略执行的障碍。

第三，他们发现，企业总是聚焦于每个季度的业绩报表，而不是关注企业长远的竞争优势。

造成这些问题的原因，部分是政治性和社会性，也就是人们常常不愿意在缺乏上级支持的情况下去捕捉机会。另外一部分原因是源自于人性，人们习惯于旧的思维方式，害怕承担风险，失去权力和声誉。自满，缺乏认同，过去成功的产品都会让情况变的复杂，简单的别人很容易，但是要实现自我的改变却是一件非常困难的事情，部门墙是层级组织运作固有的一部分，他们看起来是薄薄的墙面，隔开了各个部门和工位，实际上，真正让部门和人们隔开的不是物理的墙，而是心里的墙。

最近20年，很多的学者和企业高管都在研究：如何加速业务的发展，让组织更有敏捷性和快速的响应。不久前，《金融时报》和一家咨询公司针对企业高管的调查发现，90%的调查显示，未来的5年，敏捷性和响应速度将变的越来越重要，当被问到“在未来15年，从哪些方面来提升组织竞争优势”的时候，排在第一位的答案是：快速响应环境变化的能力。

以双元驱动系统把握新机会

所谓双元驱动系统，讲的是在组织当中，一边是层级组织，另一边是网络组织，层级组织就是我们大家熟悉的大企业的层级——官僚体系。

而网络组织和创业公司的组织结构是类似的，没有明确的汇报关系，也没有正式的工作描述和职位层级，看起来就像一个不断演化的太阳系，太阳是其中的引导机制，行星是战略性的变革活动，月亮或卫星是战略性子项目。这个结构是动态的，战略性的变革活动和子项目根据需要组合和改变，随着时间的变化，虽然层级没什么变化，但是网络组织会始终不断的进行改变。

双元驱动系统的工作，有几个指导原则：

首先，它是由来自组织各个层级的团队来推动变革，而不是少数被任命的负责人，这是一个全新的起点。为了获得变革的速度和敏捷性，收集各方面信息，快速地做出决策，并且推动组织当中的变革，就需要各个层级的眼睛、耳朵和大脑，让更多有代表性的人物和头脑参与这当中来。

其次，从“我可做可不做”的心态变成“我想做”的心态，所有参与变革的人都是主动的，自觉地参与到变革的项目当中。

然后，以心灵和头脑双重驱动行动而非仅仅是头脑驱动，也就是说，人们总是能够把具体象征美好的未来，从根本上来渴望更大的变革，憧憬更加高远的目标，更有意义的事情，渴望神奇的事情发生。

再者，更多的是领导而非管理。所谓领导，核心是通过愿景、机会、敏捷性、行动、激情、创新、庆祝来驱动人们进行创造性的工作，而不是简单的计划、组织、流程性的工作。

最后，层级组织与网络组织之间的不可分割的合作关系，而非单方面的发展层级组织，这两个驱动性的组织形式要作为整体来运转，双方之间要始终保持信息上的交流和行动上的协同，才能够真正的发挥作用。

就像原来施乐公司帕克研究中心，帕克研究中心是施乐的一部分，这两者之间就像我们刚才讲的网络组织和层级组织相互协同，发挥各自的优势，最后创造大家意想不到成功的奇迹。

那么，网络组织的流程和通常成功的创业型公司，项目型的公司是非常类似的，其加速一个项目推动有八个加速器：

第一，围绕重大机遇建立紧迫感

这个也被称为第一加速器，要尽可能激发更多的人建立强烈的紧迫感，去抓住一个商业机会，或者说一个重大变革的机会。

第二，组建和完善领导团队

我们发现有了变革的目标以后，组织的开展工作就需要找到有强烈紧迫感、在组织当中有威望、有内驱力的领导团队。

第三，设计变革的愿景与战略性的变革活动

让领导团队明确一个匹配重大战略机遇的愿景，并选择能够推动组织快速敏捷的迈向未来愿景战略性变革活动。

第四，征召志愿者

希望有更多的人广泛地传播关于变革愿景和战略变革项目的一些信息，吸引更多的人参与和支持变革活动。

第五，排除障碍，促进行动

在推进变革的过程当中，会遇到各种的障碍，这时候要想方设法去排除障碍。

第六，创造和庆祝短期胜利

在变革过程当中，短期胜利具有非常重要的意义，短期胜利的庆祝可以带来巨大的心理能量，对建立和维持双元驱动系统具有关键的作用，它为网络组织带来声誉，带来鼓舞。

第七，维持加速的运行

在获得一两次胜利之后，人们容易松懈下来，变革告诉我们：要想取得一个重大变革成功，必须要从一个胜利走向另一个胜利，一直到最后，所谓叫“行百里者半九十”，走了九十公里，如果放松警惕的话，可能最后十公里就会功亏一篑。

第八，变革的制度化

把变革融化到制度流程当中去。

领导方式的新变化

今天，我们正处在变革的风暴之中，技术全球化加速了所有行业的颠覆性变革。

例如，成立了200多年的老牌的杜邦公司，以前，它的产品生命周期长达几十年，但今天，它推出的不少的新产品，生命周期控制在两年左右。这告诉我们，竞争让所有产品的生命周期越来越短，包括我们的新闻行业，出版行业，正在经历颠覆性变革，很多杂志都已经停刊，包括电视，电脑行业，都正在发生根本性的变化。

为什么越来越多的企业跟不上世界变化的速度呢？这有两个非常重要的概念，一个是管理，另外一个是领导。

所谓管理，是通过一种众所周知的流程帮助组织产生可靠的、有效的、以及可以预见的结果，它是一些重复性的工作，让劳动变得高效，是21世纪工业化时代的一个产物，是以运营为中心的时代，这套流程驱动工作的方式，应该说在工业化时代发挥了非常重要的作用，让蓝领工人的劳动生产率提高了50倍，但今天，创新和变革主导的时代，管理就显得跟不上时代发展的步伐。

约翰·科特是最早讨论“管理”和“领导”这两个概念的学者之一，在20世纪80年代，他就有专门的文章和书籍来讨论这两个概念，在约翰·科特看来，领导是设定方向，创建愿景，激励人们想要为实现这个愿景而奋斗，并通过有效的战略激励人们满怀激情，行动迅速的去奋斗，领导最基本的含义是动员人们，追求更加美好的未来，去改变现状，打破现状。

传统的管理重点在于计划、预算、组织、人事、评估，问题的解决，做我们知道如何做的好的事情，持续地产生可靠、可以信任的结果，领导是设定方向，协调人员，激励他人，鼓舞人心，动员他人实现超乎想象的成功，激励人们迈向更加美好的未来，推动变革。

在今天这个大变革的时代，领导力开创新的事业，领导力意味着把握现有事业的基础之上，不断发现新的机会，带领企业获得新的增长繁荣，在这个快速变化的世界，没有强大的领导力，组织就会变得僵化，最终遭遇失败，没有强大的领导力，也就不能指望团队的CEO，高管，去带领组织取得突破性的成功。

当我们谈到组织结构演化的时候，要谈到组织生命周期的演化，就像一个人从孩童到少年、青壮年，到老年，一个组织也是这样，刚刚创业初期，是以市场为导向，充满活力快速响应需求，这时候，组织结构不是那么的清晰，岗位职责也不是那么明晰。但是整个组织愿景导向，充满活力，组织结构扁平，因为没有传统的部门层级和制度，而易于沟通，这让企业变得协同快速容易决策，并且充满敏捷的适应能力。

随着企业规模的增长，部门越来越多，岗位越来越多，层级组织结构成为组织主导结构方式，网状项目导向组织形态在组织当中居于次要的位置，最终消失。

当一个企业有了四个层级，五个层级，六个层级的时候，其沟通决策就变的越来越缓慢，信息的流失越来越多，推诿扯皮的现象越来越普遍，这让整个企业重心从快速响应客户需求，变成以明哲保身，相互的制约，权利的争斗为中心，让企业的注意力发生了改变，行动的效力降低了。

当然，并不是所有的企业在成长、成熟的过程当中都会变的非常僵化，我们也看到很多大象企业也能够跳舞。

比如上世纪80年代以来，GE公司的市值从190亿美元，增长到3500亿美元，这对一个有着百年历史的成熟大企业而言，非常不容易，但是杰克·韦尔奇通过群策群力让整个企业保持了活力，让所有基层经理和员工参与改革，建言献策，让企业变得像小公司那样去运转。

战略的未来

越来越多的数据和证据表明，这个世界正在加速发展，现在有一个特别流行的概念“指数级变化”，看到很多指数级发展的企业，比如Uber、滴滴打车、今日头条等等，基于互联网公司在短短3－4年之内，用户达到上亿，市值到百亿美元甚至更多，科特教授回顾了企业战略研发的过程，他说，在他开始教书的时候，“战略”的概念刚刚引入商学院。

20世纪70年代，大企业制定运营的规划，因为它是基于产品重复的生产运营，没有考虑到企业竞争优势的构建，产品不断的持续创新等等，但到了1965年－1975年间，企业竞争的性质发生了变化，这个变化主要是由日本的企业引起的，日本的电子、汽车领域进入美国市场，并且占领了非常大的份额，美国企业开始更多地考虑竞争优势和竞争战略，这时候出现了阿尔弗雷德?钱德勒，以及迈克尔?波特开发的竞争战略课程和研究。

20世纪80年代，波特和亨德森，他们的追随者在企业内部开始建立战略规划部门，比如说在杰克韦尔奇的通用电气，他们战略指导GE参与做到数一数二的市场，这个策略成功地帮助了GE实现了转型，并且创造了辉煌业绩，其核心就是聚焦，放弃没有优势的业务。

在21世纪的互联网和全球化的今天，战略发生了改变，战略包括两个部分，第一是战略的制定，第二是战略的实施，通常企业会每年制定一次战略，以及运营的规划。但是近年来，以年为单位的战略规划在一些行业正在发生改变，因为在年初战略规划为前提，到了年终很可能整个形势发生了重大改变，因此战略规划周期也越来越短，这种调整也越来越快。