什么是组织?“1+1+1>3”的人的集合体
组织是人的集合,一个人不能称之为组织。关于组织,用公式表达就是“1+1+1>3”。“+”号是把主体连接起来的因素,称为结构性因素。
细分一下,组织的结构性因素包括两方面:一是契约性因素。以家庭为喻,单身的时候不能称为组织;两个人在恋爱阶段,非法同居之后也不能称为组织;而领取结婚证之后,就可以称为组织。二是心理契约。一对男女虽然领取了结婚证成为了夫妻,但有些夫妻形同陌路,夫妻之间除了法律契约,还需要一个“+”号,也就是心理契约。
心理契约是组织的第一要件,法律契约是组织的第二要件,没有契约,组织是不复存在的。
“1+1+1>3”表明了组织的系统功能,同时引申出组织的若干个属性:
第一,组织通常具有目的性,即便自组织也有目的性;
第二,组织是有结构的,输入要素后通过结构和机制才能产生价值;
第三,组织的功能通常是涌现性,无法预知其在什么样的情况下会产生合力,并呈现出无法预判的效果。
组织是有结构、有功能、有目的、有生命周期的。如同一个生命体,会经历从婴儿到幼儿、少年、青年,乃至衰老。但是,组织生命体的独特之处在于其可逆性,这是与人的生命体迥异的地方。
组织如何“链接”?事与事,事与人,人与人
组织结构是根据组织要做的事、要实现的目的和功能来定义的。一个组织的设计是要理清三个层次的关系:事与事的关系,人与事的关系,人与人的关系。
在设计组织架构的时候,首先要设计事情和事情之间的连接方式。事和事之间的连接方式有很多种,有串联的方式、并联的方式,还有更复杂的是:在串联中的某个模块是并联的,并联中的某个模块是串联的。
比如,在一个制造企业创造价值的过程中,最大的模块是产业营销,而要素则是人、财、物,这是串联的方式;而如果要举办一场春节联欢晚会,若干项职能则是并联的关系——有负责舞台灯光的、负责节目筛选的、负责后勤管理的、负责演员邀请的等,把这几条线组合起来,春节联欢晚会才可以成功举办。
搞清楚事情本身的连接方式之后,下一步要解决的是这些事情由谁去做?也就是人和事的关系。组织的分工包括两个方面:事的分工和人的分工。事的分工是人的分工的前提。也就是说,一个组织从大的方面来说,肯定是因岗设人,是事和人的匹配,“岗”就是对事情的描绘。
事情应该怎么做?要设一些岗位、设一些角色来做。所以,事和人的匹配就是人和岗的匹配。如果岗位太僵化,那就是人和角色的匹配,这样匹配会更广义一些,也更利于找到适合的角色扮演者。
那么,组织内是不是就绝对遵循事和人的匹配原则,就没有因人设岗的现象呢?答案是否定的。因为,组织同时也是一个主体,总体上要根据“坑”来配“萝卜”,也就是因岗设人。但是,有一些“萝卜”可能已经不适合这个坑了,由于其历史贡献,或者出于保密考虑,暂时还不能拔出这个萝卜,还得把它留在组织内。
比如,某老板的司机跟了他好几十年了,即便这个司机到了60多岁老眼昏花的时候,已经开不了车了,但可能会把这个老司机提拔为司机班班长,一直跟在老板身边。这就是因人设岗的范例,这么处理的依据就是灰度理论,组织并不是非黑即白,完全不能有弹性。但这种现象发生的几率也不能过于频繁,应有度的限制。
组织的逻辑是什么?权责利能的合理配置
对于组织的认识和“解剖”可以从表与里两个方面切入。“表”是指形态,即组织的架构。组织内部包括总裁办、行政人事部门、市场部、财务部、人力资源部等,下面还设有各个事业部,这是组织的架构。“里”是指横向、纵向的责权利关系,这就涉及到人与人之间的关系。
横向的责、权、利关系也有分权,如在万科,王石与郁亮就是横向的关系。至于纵向的责、权、利关系,打个比方,就是中央和省管辖各不相同。责任、权力、利益的配置称为体制,这也是最的机制。
企业的核心体制是责任体制,依据组织的功能和目的构成责任体系,根据责任体系再来配置权力体系。组织的体制首先是责任的配置和分解。责任要分解到各个部门去,配置到各个环节和各个层次。
比如,某人被安排了一项任务,就得相应地赋予他权利。有了责任和权利之后,要使某人充满干劲,还需要一定的激励。当然,万事俱备,只欠东风——能力。戏台子搭起来了,一开腔,却唱哑了,自然下次就得换人来唱。所以,组织的逻辑就是权、责、利、能的合理配置问题。
是什么决定组织的变与不变?
决定组织变革的有以下四个要素:
第一,战略。
首先,当主营业务结__构发生改变的时候,组织架构肯定要相应改变;其次,当商业模式发生改变,比如从做价值链变成做平台,组织也肯定要进行变革;最后,当核心能力定位发生改变,比如从营销到研发,核心能力的变化就意味着组织架构的调整。
第二,规模。
组织的规模与复杂度是高度相关的,当组织达到一定规模,就会产生变革。一个20 人的企业发展到2000 人,甚至20万人的时候,管理模式就会完全不同,组织变革
组织变革
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企业的发展离不开组织变革,内外部环境的变化,企业资源的不断整合与变动,都给企业带来…
自然而然地会发生。
第三,生命周期。
青年时期的企业一定是高度集权的,像李云龙式(电视剧《亮剑》的主人公)的组织,成员得全部听从主脑的指挥。这种组织的发展主要依赖于老板的战斗能力,虽然有时会出现权力过度集中、民主缺席的弊端。
当企业步入中年,职能的复杂交织给官僚主义提供了成长的沃土。这时,组织就得变革。生命周期和组织之间虽然有着高度的关联性,但是生命周期和规模也有联系,生命周期并不是绝对的变量。
第四,特殊问题。
当组织出现特殊的问题,比如说二代接班的时候,组织也会发生变革。当然还有其他的一些企业个性化问题,这些问题千差万别,但可能都会导致组织的变革。
那么组织变革究竟是变什么呢?首先要变革的是事情和事情之间的连接,事情的连接方式要打乱。其次是组织内部的分工要变,人和事的连接要打乱。最后是人和人之间的关系要做改变。