到了总结阶段，各种会议纷至沓来，HR作为组织的核心部门，也不免召开内部会议，总结工作，展望未来。但现在的内部会议有没有问题？究竟如何开好部门会议？也许很少有人反思这个问题，即使有心改变，无非也是一些技术性的缝缝补补。

下面，我们首先来看一下传统的会议情景。

会议开始，每个HR职能人员上台分别发言，招聘模块全年招了多少人，做了哪些工作？培训模块组织了几场培训，多少人参加？绩效模块流程如何改革，结果如何？薪酬模块激励性如何？人事费用计算等等。待全员结束，部门领导开始总结，鼓励过去，对未来提出希望，最后，会议在一片热闹声中落下帷幕。

这样的流程看似合理高效，但实际上问题多多。

一是人为割裂内部联系。

每一位汇报人都从本职能角度出发思考工作，全然没有考虑工作之间的交叉性和关联性，人为将人力资源工作割裂成若干模块。

二是HR价值不明显，目标不聚焦。

HR工作应该始于业务，通过不断解决问题，激发积极性和主动性，持续推进组织成长。但上述会议还是落入了人力资源管理专业化的陷阱，全然不考虑公司的整体发展目标，仅局限于部门的职能性工作。

三是知识技能的流动性较差，学习氛围不浓，无法提取工作的成果经验，弥补不足。

按照职能汇报的结果是，成果突出的人员两眼微眯，翘起二郎腿；不尽如人意的人员双脸通红，恨不得钻进地缝。但会议无法解决为什么有的人做得好，有的人做不好？好的经验方法是什么，不好的问题在哪里，如何改善？会议结束后，一切照旧！

那怎么开好HR部门会？

我觉得要秉持几个原则。

首先，站在组织整体目标确定会议议题。

要根据组织发展战略梳理HR工作重点，并围绕重点，聚焦部门整体目标开展讨论，摒弃专业和职能分工，将部门目标与每个人紧密联系，使大家能聚焦整体目标认真交流自身贡献与不足，而不是将讨论的范围局限于某一职能模块，通过深入沟通凝结共识，形成合力。

其次，围绕部门目标进行全员评分，通过评分对目标进行分类，按照完成给绿牌，需努力给黄牌，不如意给红牌的原则进行讨论。

紧紧围绕部门目标进行讨论，对已完成的总结经验，提炼方法。对需努力的明确突破方向，提出具体步骤，并就协作达成共识。对不如意的，分析原因，找到难点，给出时间表。需要注意的是，不要把会议变成推卸责任，相互指责的吵闹场，而要就事论事，聚焦目标，互相协作，持续提升，这需要会议主持人能够很好的把控全场，掌握节奏，引导大家向正确的道路行驶。

最后，营造学习氛围，将会议变成解决问题，员工发展的有效途径，力争把学习内化为部门每位员工的标准行为。

会前，要花费一些时间动态传达外部环境和内部管理的变化，让组织的未来在员工心中落地生根。会中，要激发员工的积极性和主动性，通过主题汇报、即兴演讲、集体学习等形式，让所有员工参与进来，思考起来。同时，鼓励交叉，优势互补，可以根据自身背景和经验，对同一问题提出想法，并整理成部门的工作步骤。

会后，部门领导要下发会议纪要，个别辅导固化员工学习行为，提出下一阶段工作目标，辅导员工个人发展，形成领导与员工的绩效合作伙伴关系。

HR在组织的尴尬境地基本上都是因为“专业”引起的，虽然我们一直在想办法提升HR的价值，但似乎不知不觉中又回到了起点。让我们试试从简单的部门会议开始，通过改变对自身的认知和定位，从而站在一个更高的角度去找寻出路！