2010年2月，我在将近80岁时接受日本政府的邀请，出任破产重建的日本航空（JAL）的董事长。

这之前，我创建了京瓷和KDDI这两家不同行业的公司，这两家公司的销售额达到了5万亿日元。虽然我具备了让这两家公司成长发展的经验，但是，对于航空运输事业我完全是门外汉。因此，对于出任日航董事长一事，没有一个人表示赞成。“您年事已高，不要再干了。”大家都异口同声劝告我。

但是，我考虑对于日航重建有三大意义，就是三项大义。

第1项，对日本经济的影响

日航是日本有代表性的企业之一，如果日航重建失败、二次破产的话，将给日本经济带来巨大的冲击。但是如果重建成功，人们就会说：“那么困难的日航尚且能够重建成功，日本经济就没有理由不能重生。”所以我认为，这是一个让日本国民恢复自信的机会。

第2项，保住日航留任员工的工作岗位

为了重建成功，非常遗憾，不得不让一定数量的员工辞职，但是如果二次破产的话，全体员工都会失去工作。我考虑，无论如何必须确保留任员工不再失业。

第3项，履行对国民也就是对乘客的责任

如果JAL破产消失，日本国内的大型航空公司就会只剩一家，竞争原理就无法发挥作用，机票运费就会上升，服务水平就会下降，这肯定对国民不利。只有在公平竞争的条件下，有两家以上的航空企业切磋琢磨，才能为乘客提供低价优质的服务。

考虑到这三项大义，有一种类似侠义心那样的念头在我心中升起，促使我不自量力，决定出任董事长，为重建日航竭尽全力。

二、干部们的眼神变了

然而，我完全不具备有关航空运输事业的知识和经验。为了重建日航，我能带去的只有两个武器：一个是我的经营哲学，可以说这是我创立和培育京瓷的“原点”；另一个就是“阿米巴经营”这一经营管理的体制。

我觉得首先要给日航的干部和员工们讲哲学，以求改变他们的思想意识。为什么呢？因为当我来到位于东京品川日航总部工作的时候，多次遭遇了意外的、令人吃惊的事态。

例如，当我问干部“现在的经营业绩怎么样”时，他们迟迟拿不出数字，好不容易拿来了，却是几个月之前的数据，而且都是非常粗糙的宏观数字。当问到谁对哪项收支负责时，他们回答不了，责任体制很不明确。

同时，总部与现场，计划部门和执行部门，经营干部和一般员工，日航本体与子公司都各自为战，缺乏一体感。大家都随自己的方便判断行事，企业领导人甚至回避应负的责任。我当时根本感觉不到JAL干部员工面向重建、团结一致、拼死努力的那种热情。

在这种情况下，为了对干部进行“意识改革”，我要求大家“首先必须如实接受日航已经破产这一事实”。我从说明白这一点开始。

因为根据有关法律，在申请公司破产重建以后，日航仍然像过去一样继续航行，所以干部们对于企业已经破产这一事实没有切身的感受。为此，我反复强调：“要承认破产这个事实，然后，为什么破产？走到今天这一步，问题在哪里？希望大家真挚地反省，拿出勇气，投入到改革中去！”同时，我还写了一封信发给日航集团全体干部员工，信的内容包含了上述的宗旨。

再进一步，从2010年6月开始，我召集50名经营干部，花费1个月的时间，进行了彻底的企业领导人教育。要求大家理解企业领导人应该有的姿态，理解经营企业所需要的思维方式。

具体来说，“销售最大化、经费最小化”是经营的要诀；领导人必须具备值得部下尊敬的优秀的品格，同时，领导人必须具备不管环境如何变化，都必须达成既定目标的、坚强的意志，等等。这些就是我在经营京瓷和KDDI时，在各种场合下，一贯强调的“哲学”，也就是经营企业的原理原则。

这种学习哲学的领导人教育，采取集中进行的方式，我尽量亲自出席、亲自讲解。而且在讲课结束之后，要跟他们一边喝酒，一边展开讨论。

这么一来，当初对我的经营哲学抱有抵触情绪、不感兴趣的干部，他们的眼神发生了变化，他们加深了对哲学的理解，提升了作为领导人的意识水平。同时，作为接受相同教育的伙伴，干部彼此之间萌生了强烈的一体感。还有，很多干部觉得“这么好、这么实用的教诲，不仅要成为自己的东西，而且要向部下传递”。

其结果是听到干部们学习感想的各个现场的课长班长们也提出要求：“希望接受同样的研修培训。”为了满足他们这个要求，我用经营干部研修时拍摄的录像，实施了面向课长班长的研修。接受培训的人数现在已经达到约3000名。

针对干部和课长班长的教育结束以后，从7月开始，为了把研修中学到的东西在实际的经营中运用，开始了被称为“业绩报告会”的月度例会。各部门领导人近100名聚集一堂，花费3天时间，请各个担当者发表各自的经营业绩。具体讲，就是按照利润表的各个科目，发表计划数和实际数，如两者有差异，就要说明理由。根据需要，我会当场进行指导。

三、精心推敲，制定新的“企业理念”

我就这样对日航的经营干部和课班长级别进行“哲学”渗透。同时，从2010年7月开始，继续向下扩展，对普通员工的教育也开始了。

在机场受理登机事务的员工，包括在飞机上为乘客服务的乘务员，驾驶飞机、负责安全航行的机长、副机长，从事飞机维护保养的机修师们，我来到这些员工们所在的工作现场，直接给他们讲解各岗位员工应该具备的思维方式以及应该如何做好工作等。

另外，从8月份开始，把我在2月初就任日航董事长时的致辞中提到的瑜伽圣人中村天风先生的话写成标语，张贴在各个工作现场：“志气高昂，一心一意，不屈不挠，坚决实现新计划。”

这条标语的含义是：为了扎扎实实地执行公司重建计划，环境如何变化都不能作为完不成计划的借口，每位员工都要抱有主人翁态度，朝着实现目标的方向，一心不乱地拼命努力，除了持续这样的努力，没有其他办法。

另一方面，大幅改变了每个月发行的公司报的内容，开始详细刊登公司的经营状况。让现场的员工都能明确知道现日航的经营情况如何，自己的公司将朝什么方向变化等。

与此同时，我开始召集以社长为中心的有关干部，把我的思维方式等做参考，反复讨论，确定新生日航的“企业理念”，并于2011年1月向全公司正式发表。

与制定“企业理念”同时，为了实现这一理念，把全体员工应该具备的思维方式、判断基准，归纳为“JALphilosopher”（日航哲学），一共40条。

在制定“企业理念”和“日航哲学”时，我从各部门选拔来十多名干部，经过二十多次开会讨论，这还不够，听说休息日他们还聚在一起，进行反复彻底的讨论。另外，为了验证这些干部讨论的结果，我还听取以现场骨干为主的130名普通员工的意见。

为了让员工便于携带，对照参考，我们把“日航哲学”做成小手册，于2011年1月初分发给集团的全体员工。

现在，在各个工作现场，每天朝会时都会轮读。我感觉到，以这本“日航哲学”为基础，日航全体员工的思维方式都在朝着相同的方向聚拢，今后，不管经营体制发生什么变化，日航的经营都会朝着正确的方向前进。

四、来自客人的感人寄语

这些经营哲学正在改变着每一位日航员工的思想意识。其结果是企业的经营体质得到强化，重建工作有了更为确凿的保障。日航正在逐渐变化，日航不是要在规模上，而是要在员工思想水平的高度上，成为全世界最卓越的企业。

航空运输事业因为拥有价格昂贵的飞机和航运所必需的各种设备，所以一般认为是一个巨大的“装置型产业”。它也确实具备这一面，但是，我把航空业定位为终极“服务行业”。

比如，客人来到机场，在受理柜台前如何接待客人，在乘客登机后乘务员如何服务以及机长在机内广播时说些什么，都能反映出该航空公司真正的价值。

就是说，在日航工作的员工们，对前来乘机的客人要有发自内心的感谢之情，而这种情绪和喜悦要用语言和态度表示出来。对于航空运输事业来说，这才是最为重要的。

直接与客人接触的员工们的行为，左右了人们对航空公司的评价，决定了航空公司的盛衰。“你们要用心工作，要在公司营造一种氛围，让客人满意，让客人产生‘想再次乘坐日航’的愿望”。我殷切地向员工们诉说这些道理。

在出任日航董事长之前，我其实很讨厌日航。或许自以为是代表日本国家的航空公司吧，他们的这份自负心产生了傲慢不逊、旁若无人的态度，有时甚至不把客人放在眼里。实际上，过去曾有许多搭乘日航、感觉不愉快的客人，选乘了其他的航空公司。

曾经让人生厌的公司、职场、员工，在学习日航哲学谋求意识改革的过程中，一点一点地发生了变化。

站在工作第一线、拼命努力的员工们理解了我讲的道理，在各自的岗位上拼命做好该做的工作，而且开始由衷地爱上了日航这个公司，抱着“希望客人也爱上日航”这一朴实的愿望，真心诚意地为客人服务。

于是，不断有客人寄来赞赏的信件。特别是2011年东日本大地震的时候，日航的每一位员工都重新回到航空运输事业的原点，为客人尽心尽力，做了许多出色的工作。

例如，对被迫长时间关在飞机内的乘客，乘务员亲手制作新鲜的寿司供给大家；因挂念封闭在休息室的客人的身体，日航莫斯科分公司的员工自己掏钱给客人买来巧克力；针对赶赴灾区的日本红十字会的救援团队，机长播出了温暖人心的慰问辞，让飞机内充满了感动的旋涡；还有乘务员主动保管奔赴灾区的救护人员的行李，并悄悄地、不为人知地夹进了写上慰问和鼓励言辞的卡片。

受到日航员体贴入微的关怀，许多客人寄来了感动的信件。我再次认识到，唤起这种感动的员工行为的源泉，就是“philosopher”，也就是经营哲学。

没有经验、没有知识，也没有胜算，真所谓赤手空拳参与日航重建，我所带来的仅仅只有经营哲学“philosopher”和经营管理体制“阿米巴经营”。

仅仅是因为理解了哲学，日航员工的意识就发生了戏剧性的变化，他们的行动随之变得高尚并令人感动，而伴随员工意识和行动的改变，公司的业绩也飞跃性地上升。

2011年3月末，新生日航第一年度的业绩，销售额1.3622万亿日元，营业利润远远超过了公司重建计划中揭示的641亿日元的年度利润，达到了1884亿日元。这是日航自创立以来最高的业绩。这个利润还是全世界众多航空公司中最高的利润。

接着第二年，2012年3月末，因为受东日本大地震影响，旅客大幅减少，4月份销售额大幅下滑，陷入赤字，但从5月以后，又呈V字形回复，年度销售额达1.2048万亿日元，营业利润2049亿日元，利润率高达17%。

员工的意识朝好的方向转变，公司的业绩就自然而然上升。日航的重建虽然还没有结束，但我认为，日航作为一个很好的事例，它至今为止的业绩，已经证明了我日常所说的“提高心性，拓展经营”这一经营的要诀。

五、运用管理会计系统

日航的重建已经完全走上轨道。为了进一步巩固经营的基础，从2011年4月起，我开始运用带来的另一个武器：管理会计系统。

经营者需要尽可能及时掌握企业经营的实际情况，以便及时采取适当的应对措施。就是说，对于销售额、经费，企业的有关数字，月度数字不必说，最好能看到每一天的数字日报，必须以这样的数字为基础展开经营活动。

因此，在日航我也开始采用这种管理会计系统，以便即时了解各条航线的收支情况，这是航空运输事业收益的源头。

具体来说，就是建立一个系统，使得所有航线的收支情况在第2天早晨就能一目了然。同时，明确各条航线的经营负责人，今后就以该负责人为中心，为提高各航线的收益率，不断地改革钻研创新。

同时，维修保养部门、机场柜台的服务部门等，尽可能把组织划分成一个个小团体，以便对经费进行细致的管理。有关经费的明细，全体员工都能及时看到，“还有没有损失浪费？”“还有没有提高效率的方法？”汇集众人的智慧，以求全体员工投入改革改善。

这就是“阿米巴经营”的管理会计系统。这是我设计的，在京瓷和KDDI的经营中运用了，另外，仅在日本国内就有将近400家企业应用了这种方法。