一家公司是怎么从灭火水龙带生产企业发展成航空产品制造企业的呢？原因就在于他们拥有既能利用其市场、又能探索新市场的能力。

很多行业领军企业错失了新技术的潜力，其地位被似乎是横空出世的竞争对手取而代之，自克莱顿·克里斯滕森（Clayton M. Christensen）最初解释其原因已经过去了近20年。

自从那时起，公司战略家开始认识到，要想避免陷入克里斯滕森所说的“创新者的窘境”（innovator’s dilemma），企业除了要在其成熟业务领域参与竞争外，同时还要探求新技术和全新商业模式带来的机会。当然，这是个知易行难的策略。

“我们将主要的障碍称之为‘成功综合症’（success syndrome）。”斯坦福商学院管理学弗兰克·E·巴克（Frank E. Buck）教席教授查尔斯·奥雷理（Charles O’Reilly）解释说，他与哈佛商学院的迈克尔·塔什曼（Michael Tushman）合著的《领导和破坏》（Lead and Disrupt）一书最近出版。

“很多高水准的研究表明，一旦公司有了正确的战略，那么他们的组织行为与其战略越一致，也就是说，他们得到恰当的人才，构建适当的企业结构、标准及文化的能力越强，他们越能更好地开发利用其战略。”问题在于，支持利用市场的实践与支持探索新技术和全新商业模式的实践大相径庭。“利用市场通常是指公司挣钱的策略，这种策略往往排斥探索市场的实践。”奥雷理谈道。

为了弄清公司如何破解这一难题，奥雷理和塔什曼研究了数十年来诸多公司在其市场和技术被彻底颠覆时重塑自身的历程。两位作者在本书中罗列了27家这类公司，它们的平均寿命是130岁。

“所有这些公司的共同点是，它们目前都在从事不同的业务，即便它们仍处在同样的行业。”奥雷理谈道，“它们之所以现在依然生机勃勃，原因就在于它们能带着自己的资产和能力进入全新的业务领域。”

举例来说，1870年古德里奇公司（Goodrich）是一家生产橡胶传送带和灭火水龙带的企业。当汽车行业和航空业崭露头角时，他们开始利用自己的专业能力制造轮胎。在二战期间，由于天然橡胶供应渐告枯竭，企业开发出了合成橡胶，进而开始为国防和航空业制造产品。

2012年被联合技术公司（United Technologies Corp.）收购的古德里奇公司是怎么成功转型的呢？

“我们在书中探讨的一个观点是，这是个领导力的问题，而不是技术问题。企业必须拥有愿意为探索性项目提供资金支持的高层领导者，如果这些项目取得了成功，企业会将其规模化，如果项目失败，企业则会将其终结。”奥雷理谈道，“你看一下转型失败的公司便会发现，在大部分情况下，它们并没有错失新技术，而且往往拥有新技术。在50年的时间里，史密斯·可若纳（Smith Corona）一直是全球最大的打字机公司，他们开发出了世界上的首批文字处理器，但企业领导者决定，不为这一技术提供资金支持。”

奥雷理谈到的富士胶片（Fujifilm）则与之形成了鲜明对比。

“2000年，就在全球的胶片销售额直冲巅峰的时候，富士胶片的CEO古森重隆（Shigetaka Komori）提出了这样一个问题：‘我们拥有的可让我们进入全新领域的资产和能力是什么呢？’在随后的5到10年中，胶片销售出现断崖式下跌，古森重隆则引领公司利用自身的资产和能力进入了再生医疗、化妆品、制药以及液晶显示薄膜等领域。”他谈道。

富士胶片的创新拓展

2015年富士胶片入选汤森路透全球100大创新者，这是公司连续第四年入选该榜单。正如富士胶片品牌广告中所说，“当你以为还了解我们的时候，我们已经变了。”

曾与富士胶片并肩而行的是柯达公司（Kodak），该公司也拥有同样的技术，但一直固守胶片行业。

“今天，富士胶片已经是一家价值230亿美元的公司了，在最近15年里，一直保持着超过10%的年增长率，而柯达公司则已于2012年破产。”

奥雷理将古森重隆称之为左右开弓、两手都硬的多能领导者。多能领导者既擅长运营业绩稳定的大规模成熟业务，同时也能充分利用公司的资产和能力探索新疆域。

但多能领导者的日子并不轻松。“首先，这些领导者必须批准‘探索性’和‘利用性’实践。通常，这要求企业的战略拥有某些强制性的内容。”奥雷理表示。

除此之外，领导者还必须管理迥然相异的业务，而且其管理方式要让各业务部门觉得大家依然是团结一致的，拥有共同的身份。

同时，各部门还能认识到，这些不同的组织需要建立不同的标准、激励机制以及文化。此外，奥雷理还谈道，领导者还必须确保高管团队步调一致，要防范高管团队阻碍工作进程导致最终失败。

不过这些困难的挑战性还不够大，当多能领导者不断进发时，还面临着如何处理探索过程以及利用既有资源的过程这一问题。“我们与IBM公司合作过数年时间。”奥雷理谈道，“有一点我还不太理解，该公司在郭士纳（Lou Gerstner）和萨姆·帕米萨诺（Sam Palmisano）的统领下，一直是个多才多能的企业，可现在却远不那么‘多才多艺’了。我想，原因就在于领导者——做出资源和人力配置最终决策的正是他们。”

那么，是不是每家公司的领导者都应该既充分利用现有资源同时又拓展新疆界呢？“这主要取决于一家企业遭受破坏的程度会有多大。”奥雷理谈道，“如果我来掌管埃克森石油公司（Exxon），我可能会在替代能源技术上投资。但从根本上来说，至少到目前为止，这一行业还没有发生快速的改变。我担心什么呢？我在探索性项目上应该投注多少精力呢？可能并不多。”

“可如果我管理通用汽车（General Motors），情况就不一样了，很长时间以来，汽车就是汽车。可10年以后呢？显而易见的是，千禧时代消费者的购买习惯正在改变，自动驾驶汽车很可能会成为新宠。”奥雷理补充谈道，“事实上，通用汽车似乎已经接受了多才多艺的理念。他们已经让（总裁）丹·阿曼（Dan Ammann）和（战略副总裁）麦克·阿贝尔森（Mike Abelson）掌管所有的实验项目了。”

值得领导者借鉴的经验是：你要清楚你的公司面临的潜在性、破坏性威胁。这些威胁越临近，越应该两手都要硬。