越是成熟型企业越是最需要创业型管理
刘怡君 界面

联合利华(印度):从洞察中获得转机

联合利华印度公司在2000-2010的十年时间内,先后经历了收益增长下滑、股价持平和市场份额缩减等动荡。公司的首席执行官尼丁·帕兰杰佩(Nitin Paranjpe)为了扭转颓势,于2010年启动了 “燎原之火项目(Project Bushfire)”,旨在分派所有员工(在印度约1.5万人)去客户的办公室和家里进行拜访,以挖掘客户需求。

管理团队为经理们选择了数百个拜访区域,要求他们扮成一线销售员向客户询问问题,并通过联机系统记录拜访日期、时间和内容,生成相应的客户档案。结果却遭到抵触。一位工厂厂长辩称:“我离开工厂一天将会为公司带来更大的损失。”但是帕兰杰佩仍要求员工百分之百地参与到项目之中,安排助手致电反对者们,并为他们亲自设置拜访地点。

经理们逐渐从拜访中洞察到机遇,最终为公司增加了5000个零售店,并促进零库存模式的采用。联合利华印度公司的销售额在2012年上涨了40个百分点,名列《福布斯》年度全球最富创新精神公司第12位。

AT&T:颠覆层级制度

美国电话电报公司(AT&T)曾长期垄断美国长途和本地电话市场,但是近年来面临着创新溢价低下的困境。为此,首席执行官兰德尔·史蒂芬森(Randall Stphenson)决定建立了一个名为TIP的创意协作平台。

全球的员工都可以在TIP上进行投票、评论,一线员工和高级经理拥有同等的发言权。想法招募阶段结束时,排名前列的方案将接受“天使”团队(公司高管)的评估。获胜项目会获得种子基金的扶持并实现落地,而其提交者将成为该项目的“首席执行官”全权负责。

AT&T一名呼叫中心的员工因为一场车祸失去挚友,她发明了一款防止司机在开车时发短信的产品。在该员工将想法提交至TIP一周内,同事们就开始为她提供能有效的方案指导。最终,她受邀向AT&T领导层展示想法,获得了基金支持,并将它移至AT&T铸造车间——TIP的孵化室。开发出衍生的产品原型,并将产品投入市场。

最终,由该项目成型的Duddbe DriveMode应用在市场上获得了几十万的下载量,反响强烈。而在推行TIP期间,AT&T的创新溢价从-13%增至了10%,重新迎来了市场活力。

财捷集团:创新试验拯救经营危机

财捷集团(Intuit)的发展一直保有良好的势头,但是于2008年达到了“业绩高原”后开始衰退。

创始人斯科特·库克(Scott Cook)和CEO布拉德·史密斯(Brad Smith)从不同部门和业务领域——设计、研发和产品管理等,挑选出9位优秀员工组成了 “创新催化师”队伍,他们将25%的工作时间用于辅导项目成员,并向团队提供各方面的专业知识。目前,“创新催化师”的数量已达200多人,每年还有20-30人的新力量加入。

同时,财捷还开办了“精益创业”工作坊。雇员们可以大胆提出能满足客户重大需求的想法,工作坊需在两天内完成“确定客户痛点、建立解决方案原型、开展客户测试”的整个循环工作,为财捷筛选出值得兑现的决策方案。

推行了这一系列新计划四年后,财捷从新产品中所获得的收入达到了之前的10倍,公司营业收入翻了一倍。

设立公司的初衷是为了执行而非创新,但随着环境不确定性的增加,我们必须改变管理方式,从完全依赖传统管理,转变为采用创业管理。以上这三家公司,同属于成熟型企业,在经历了多年稳定却不见起色的创新表现后,通过强力推动新的管理方式,最终赢得了转机。

因此,企业领导者需要转变角色,成为“快速而节俭”的试验教练和推动者,才能让公司团队像初创阶段一样开展创新实践。

1.成为首席试验师

在传统管理中,经理人是决策者。但当你在充满不确定性的环境中行动时,由于可用信息极少甚至缺失,能采取的最佳办法就是猜测,而错的概率比对的更高。领导者不应再试图成为乔布斯或贝佐斯,也不应再预测未来,而应该通过精益试验,提供渠道让雇员直接找到你,大胆地对你说:“我有一个想法,这就是证据。”

2.设置重大挑战

要想实现创业管理,必须允许团队和组织摆脱传统管理的束缚,实现这一点尤为困难。而所有能领导伟大创新的经理人,都能敏锐地发现机会的所在,不断地为组织设置重大挑战,并给予员工充分的愿景鼓励。

领导者需要从挑战出发,再回归挑战,做到:①写下最重要的“信念飞跃”假设;②设计试验,对该假设进行测试;③开展试验,并据此确定答案;④回到团队下一个“信念飞跃”假设,继续寻找答案。

3.促进内部共识,构建高深的专门知识

在推进管理新模式时,很多精于执行的公司中内部都屡有发生抵制事件。这是由于新方法和“以截止日期为驱动力”的理性企业文化产生了冲突,而管理者只聚焦项目本身,却忽略了要求全体员工对于新项目产生广泛的认识。我们应该通过培训或者宣贯,在企业内部实现对试验的大范围理解。

另一方面,在组织内构建高深的专门知识也尤为重要,你可以建立一个试验室或者特定团队,如谷歌的X实验室,或者培养大量协助创新团队的个人,如财捷的创新催化师。

4.清除障碍和支持试验

很多成熟的大型公司,为了试图保护品牌形象,通常会限制市场试验的空间。在这类组织中,领导者如何允许员工冒险并自由开展试验?你可以通过法律团队整合一份指导规则列表,一方面降低风险、明确底线,另一方面意在告诉员工:“我们期待你们开展试验!不用征求许可,去试验吧!”


CIO之家 www.ciozj.com 公众号:imciow
关联的文档
也许您喜欢