公司在建立现代企业制度之后，核心要解决的问题依旧是以权力为中心的问题——所有权、控制权、经营权。

进入互联网时代，企业组织要在高度不确性下和客户、市场进行有效的能量交换，已经无法依靠过去那种预先所确定的组织秩序和组织规则来运行。传统治理系统的问题逐渐显现。

传统治理系统高度集权存在的五大问题

1.企业家把企业当成个人所有

企业的所有权、控制权高度集中在企业家手中，无法从个人能力打造组织能力，转到组织治理。

2.集权抑制员工的创新性，不能激发组织活力

员工不参与决策，人依然是工具，依附于货币资本。管理大师加里?哈默在《等级制度的隐性成本》一文中指出：“真正导致员工敬业度低下的是集权造成的压抑。大多数公司都是由领导往下逐级授权，普通员工没有决策权。”现代企业管理越来越严格、层级越来越多、规章制度越来越多，这就不再适用于现代企业。

3.股东、员工、客户之间的矛盾关系

过去是股东价值优先。在互联网时代，这会带来企业被股东优先所绑架的问题。究竟由股东来定义价值，还是由客户来定义价值？股东价值最大化，不能够很好地调动人的积极性、最大化激发人的潜能。

4.人力资本与货币资本不可调和的矛盾关系

若先有股东价值，才有员工价值。就意味着在价值分配上，员工依旧处于被动状态，员工依然是工具，导致货币资本和人力资本之间所谓的不可调和的矛盾。

5.职业经理人的激励约束问题

企业所有者的利益很大程度上取决于经营者——职业经理人的行为。对经理人的激励约束机制，仍难以突破契约关系，达到最大化激励。

互联网时代构建人力资源新治理体系，需要依靠自组织方式

本质上，人力资源管理的直接目的是提高人力资源效能，激活员工的价值创造能力。我们过去的人力资源管理，更多的是从人力资源部的角度去思考。

中国企业发展到今天，人力资源的很多问题，不仅来自于人力资源部，人力资源很多瓶颈和障碍其实是来自于治理结构。即，来自于老板和职业经理人的关系，货币资本和人力资本的矛盾；来自于企业家不能自我超越，企业家的目标追求峰顶，来自于企业只靠老板一个人，不能形成一个领导团队；来自于企业在高速成长发展过程中，失去组织的管控能力。

中国企业要突破人力资源的瓶颈必须从治理结构去思考。

（编者注：下面以海尔为例。）

首先，重新定义领导力

新时代下要重构企业战略成长，首先要求企业家和企业高层管理者要有新的领导力。企业家要善于激发群体智慧，善于授权，这就需要企业家有更高的追求，更宽广的胸怀，更高的境界。

这种新领导力有三个核心要素：使命、责任和能力。基于这三个核心如何超越企业家自我？需要构建新的人力资源治理。对企业家而言，涉及到控权与放权的问题，领导与被领导之间关系的问题，还有利益共享的问题。

海尔的人力资源新治理，一方面是在打破领导权威，“人人都可以成为CEO”，人人都可以自我领导，拓宽了领导的概念；另外一方面，体现了企业家对权力的让渡，通过让渡权力激发企业中每个人的自我领导意识。

其次，优化和创建高效的人力资源管理新体系

人力资源管理的责任，不仅限于人力资源部的几个人来担当。人力资源的管理责任一定要通过治理结构的优化，让各层管理者都来承担。所以，一个企业在构建人力资源体系的时候需要从经营的角度、从治理结构的角度来思考，企业不仅要关注人力资源的专业职能建设问题，更重要的是创建优化而高效的人力资源治理系统。

最后，用自组织方式实现共治、共创与共享的治理系统

在“互联网+”时代，构建人力资源治理系统，面临的一个很大的挑战，就是如何敏锐感知企业价值创造的非线性变量规律，从而激发员工活力，创造触发点或引爆点，然后在时间、空间和功能上实现从无序到有序的治理结构。并最终实现“人是目的”，激发人的内在潜能，使人的价值创造真正达到一种最大化。

这就要依靠自组织——一个活力与秩序双收的组织形式。自组织三个最核心的要素：共治、共创与共享。共治，每个个体都有与经营方等同的决策机会和权力。共创，表达了人人都是价值创造者，人人都可能变成价值创造的中心。共享，指出自组织更强调利益分享，更强调构建利益共同体。

为了实现小微生态圈与企业的共治、共创、共享，海尔将一直攥在总部手里的三权——决策权、分配权、用人权，彻底让渡给小微企业，使它能成为一个独立的企业。这也使海尔的治理结构从串联变成并联，把原来的有层级有边界的正三角组织变成了一个生态圈。

冲破传统契约关系，实现全员共治、动态合伙的六种路径

1.打破固有权威体系，决策机制变为自下而上

过去企业的权威是自上而下的权威，现在是一种自下往上的权威。自组织的权威来自分布式、多层次的权威。企业内部由过去单一的、自上而下的行政命令权威转变为多元的、纵横交错的权威体系，这就是共同治理。

张瑞敏提出“让渡”权利，不是完全授权。而是从过去的股东价值优先，走向了员工价值优先。人人成为价值创造的中心，人人能参与企业的决策，每个员工都是一个决策者，参与治理，实现共治，才能达到共赢，最后实现共享。

要实现共治，首先是要让渡三种权利：决策权，让小微根据瞬息万变的市场做出及时的决策；用人权：让“圈主”决定圈内人员的去留；分配权，让小微生态圈有机会与企业一同分享超过正常价值的增值部分，实现与企业的共享。

三权让渡，实现了“从企业家的企业到企业的企业家”的转变。过去靠老板的智慧，现在靠群体的智慧。这也是整个企业领导力问题的一大转变。

2.改变了货币资本和人力资本的契约关系

中国企业目前面临的最大的问题是，货币资本和人力资本之间存在矛盾，双方之间信任承诺关系建立不起来。

海尔通过组织模式的变革，即实现平台化和自组织化。首先，重构了组织和人的关系、人与人之间的关系、组织和外部的关系

改变了货币资本和人力资本的博弈关系和传统的职业契约关系，实现了一种货币资本和人力资本基于共同价值观、彼此信任、共创共赢的新型关系。

其次，打破了以岗定人，以岗定薪按照工业文明的分工理论，每个人在组织中是螺丝钉，本质上还是把人当工具。现在，组织的扁平化以及网络性把企业的各个价值创造元素串联并联形成一体以后，人人都是价值创造者，人人都可能变成中心，人人都是CEO。人在组织中就得到了充分展示内在才华的空间。

海尔为每个人的价值创造打开了一个空间，把过去把人局限在一个岗位上变为你可以成为一个价值创造中心、一处价值源泉在组织内自由流动和融通并联。我认为这是打破了传统的分工边界，为人的价值创造极大的开放空间。

3.实行“按单聚散人”、“创业人员无边界”实现自组织式的动态合伙制

海尔提出“按单聚散人”和“创业人员无边界”的动态合伙人的机制。张瑞敏在一次讲话中说到，按单聚散人，主要是要求自驱力。创造用户价值的目标能不能完成？能，就来干，不能，就让别人来干，而用户目标是不动的。

传统企业是按人定制单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开；如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。企业差不多都是这样。按单聚散人，是因为现在每个人都是创客，都要跟投创业，即有风投来投资，就要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。

“创业人员无边界”。即目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。但是，创业是在海尔这个平台上进行的。共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。

这与自组织的方式是一致的，即人在自组织中没有非常明确的角色分工，角色可以自动生成，有时候是扮演多重角色，也完全可以成为一个中心，调动公司很多资源去完成一个目标。所有的聚、散，协同、合伙都是基于价值创造、基于共同目标。

4.人力资源部转型为对战略管控方式的支持

过去的人力资源管理主要是按照人力资源职能进行选用育留出，海尔打破了这个专业职能，人力资源治理要真正上升到公司治理层面，人力资源部要参与战略、组织、机制等公司治理层面的问题。

集团管控方式决定人力资源管理模式，海尔集团管控方式正在从战略管控转向投资性管控。人力资源部的转型要体现在对集团战略管控方式的支持上。张瑞敏称，海尔未来要创建两个平台：一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。海尔的人力资源管理毫无疑问将是这两种平台建设的推动者和实践者。

海尔的这种实践，与戴维?尤里奇的“人力资源部为企业利益相关者创造价值”观点不谋而合，是从实践方面对理论的印证。如果人力资源部门在企业内部所做的事情不能为相关利益群体创造价值，不能提高企业吸引、服务、留住消费者和投资者的能力，那么也失去其存在的意义。

5.突破高管激励约束瓶颈

海尔在支持创客创业方面不仅是提供平台支持，关键是搭建了利益相关方共创、共享的创客激励机制。除了短期的现金部分激励，还有中长期的激励机制，即股权激励。股权激励是一个股权逐步转让的过程，目的就是给予创客信心和激励。

从创客激励机制可以看出，这种机制的设计实际上完成了创客由打工者到创业者的转变。创客在完成目标之后，不再按照考核后的既有约定发放工资，而是报酬与创造价值直接相关。这一多层次的激励机制，尤其是股权激励，解除了创客对报酬的忧虑，高价值一定是高回报。

6.实现相关利益者的平衡

在公司治理体系中，强调利益相关者的平衡，包括股东、客户、员工。传统的公司治理是股东价值优先，追求实现股东价值最大化。互联网时代，冲破了股东价值最大化，我们需要客户价值最大化，而实现客户价值最大化，需要人力资本价值最大化。这就要强调利益共享，强调利益共同体。

海尔提出的“共创、共赢”实际上是包含四个方面：共创、共治、共赢、共享。共赢，包括了让每个员工在组织中真正具有成就感，组织的每一个成功都是他们员工自己的成功，在成就层面满足员工需求。从股东价值优先，到用户价值、员工价值优先。三者之间的价值形成一个良性循环关系。