柳传志和任正非：惊人相似的创业境遇
柳传志，生于1944年，1984年40周岁时，作为主要创业者之一，以20万元创立联想（当时公司名称叫“中国科学院计算所新技术发展公司”），先是代理销售IBM、AST、惠普等国际微机品牌，但主要靠给进口电脑配装中科院计算所倪光南教授主导开发的“汉卡”赚到第一桶金。
任正非，与柳传志同岁，1987年43岁时从深圳南油集团辞职下海，以2万元创立华为。任正非比柳传志晚三年创业，刚开始主营代理业务，靠代理香港康力公司的HAX模拟交换机，赚得了创业的第一笔财富。
作为经典商业案例的联想与华为一北一南两家企业，它们的过去有太多相似的东西：
同样靠“代理”赚取了第一桶金；
同样经历了由野蛮生长到文明生长的“蜕变”；
同样取得了令许多企业难以望其项背的商业成就；
同样有一位“教父”般的精神领袖；
同样怀有基业长青的梦想……
但是，人们注意到，近年来，这两家企业的发展轨迹正在悄然发生变化。
华为业绩逆势上扬，销售收入和净利润连年保持高速增长，2015年更是创造了销售收入3950亿元和净利润369亿元的惊人业绩。
反观联想集团，2015年财年营业收入和利润均出现同比下降，全年净亏损1.28亿美元（亏损约合人民币8.4亿元），令人大跌眼镜。
比较一下华为移动业务和联想移动业务的业绩差距也许更为直观。
联想集团和华为分别为2002年和2003年进入手机业务领域，至2015年，华为宣布终端出货量突破1亿部大关，在国内市场超越三星成为第一名，并确立中高端手机品牌形象，成为全球第三大手机厂商。
而联想集团2015年只售出6600万部手机，在国内市场仅卖出了1500万部手机，且同比呈下降态势。
种种迹象表明，过去并驾齐驱的两家优秀企业，现在正呈现分化和差距扩大的发展态势。这究竟是为什么呢？
对联想控股和华为两家企业的发展战略进行解构，尤其是对两家企业的核心价值、核心能力和业务结构进行比较分析，不难发现，两家企业选择的发展战略存在较大差异乃至明显差距。
由于企业战略与企业长效发展之间存在一种因果关系，企业战略的差异最终会以业绩的差距表现出来，只不过企业战略对企业业绩的影响遵循“从量变到质变”的规律，厚积而薄发。30年半个甲子，华为以“厚积能力”为特征的发展战略开始发力，而联想以“资源整合”为特征的发展战略似乎渐显疲态。
1.企业战略的差异首先是核心价值的差异
核心价值是什么？主要指企业的使命、愿景和核心价值观等，它决定企业的长期发展方向、长远奋斗目标和企业道德品质。这就是说，谈到核心价值，首先不要去想能赚到多少银子。
比较联想控股和华为两家企业核心价值，两家企业的价值追求和价值主张存在明显的差异：
联想追求多元化扩张和多行业的成功，看重影响力，强调求实、进取；
华为以实现顾客梦想和为客户创造价值为核心价值追求，更有一种理想主义情怀，强调专业专注精神，在价值观方面倡导开放、合作、共赢。
如果把企业比作一个生命体，那么企业的核心价值就好比生物的遗传密码——基因。核心价值这个基因是企业战略之源，是企业发展之道，它对企业的生存和发展起着首要的决定性作用。
当然，企业基因的形成机制与生物基因有很大区别，它主要受企业家的影响。柳传志和任正非都是中国改革开放这一伟大时期脱颖而出的优秀企业家，但是两位企业家的个性和风格却形成鲜明的反差：
一位外向活跃，另一位内敛慎独；一位精明强势，一位傻傻萌萌；一位紧跟政治形势，一位紧盯产业趋势；一位好社交好热闹，赶潮流赶时髦，每一波经济浪潮都能看到他活跃的身影；另一位耐得住孤独熬得住寂寞，不擅交际不爱应酬，只出现在他该出现的时空。柳传志和任正非分别作为联想和华为的教父，对两家企业核心价值的形成和定位具有举足轻重的影响。
2.核心能力差异是企业战略最关键的差异
企业是不是具有核心能力，要看它的能力是否具备核心能力的五个基本特征：
（1）核心能力是指企业拥有的足以带来相对于竞争对手竞争优势的积累性学识或者能力；
（2）核心能力应当对最终产品为客户带来可感知价值有重大贡献；
（3）核心能力属于一种自生性能力，难以用钱直接买来；
（4）核心能力一旦形成通常难以模仿和不可复制；
（5） 核心能力是形成企业持续竞争优势的源泉，是企业实现可持续发展的法宝。
企业核心价值反映了企业想做什么，而核心能力决定企业能否做强。显然，企业想做什么和能否做强是完全不同的两回事。谋划企业战略，重要任务之一就是识别、开发和培育竞争对手难以模仿的核心能力。
联想的核心能力是什么？在联想企业内部似乎从来就没有达成共识。柳传志说是“建班子、定战略、带队伍”。杨元庆说，兼并收购是联想的核心能力。还有人说，分销能力是联想的核心能力。北京大学光华管理学院教授张维迎干脆说，柳传志就是联想的核心能力。
打开联想控股官网，最吸引人眼球的一句口号是：制造卓越企业。制造卓越企业似乎更像是联想控股的核心能力。柳传志发明了一个制造企业的经典模式，那就是“建班子、定战略、带队伍”。
按照这个模式，他的确批量“制造”出来联想集团、神州数码、君联资本、融科智地、弘毅投资、神州租车、拜博口腔、安信颐和、丰联集团、佳沃集团等众多企业。柳传志无愧于一位“企业制造”大师，但绝对不是一位真正的战略大师。
华为与联想不同，华为的核心能力几乎无可争议，那就是华为多年坚持不懈、专心致志打造出的强大研发能力。
截至2015年底，华为累计申请了52550件国内专利和30613件外国专利，专利申请总量位居全球第一；累计已授权专利30924件，美国授权专利5052件，欧洲各国累计授权专利达11474件。高专利申请量与高专利授权量齐头并举。
从1990年到现在，华为26年如一日持之以恒做了一件事，那就是研发。根据统计，华为2006-2015年十年间，其研发投入累计超过2400亿元，研发投入占销售收入15%。
反观联想，过去10年，联想集团累计投入研发成本仅290亿元，尚不及华为2015年一年的研发支出。联想集团擅长并购，2004年收购了IBM全球PC业务，2014年收购了摩托罗拉的移动智能手机业务。联想集团以为花钱收购就可以买来研发能力，还可以免交专利费。但这恰恰犯了战略大忌，核心能力岂是能够轻易买得来？
华为拒绝短视和机会主义，在研发方面不吝投入，其研发能力已经拉开了与联想的巨大差距。联想电脑2013年的销售量虽然升居世界第一，成为全球最大的个人PC生产厂商，但是联想电脑只是做“大”了；华为则无论是在通信技术产品和服务方面，还是手机方面，都是做“强”了。
3.核心业务定位是企业战略的显性差异
核心价值也好，核心能力也罢，最终都要落实到企业的经营业务上，尤其是核心业务。核心价值须通过业务而落地，核心能力须有利于企业做强做大，尤其是做强核心业务。企业选择进入什么行业，发展什么业务，与企业核心价值定位紧密相关。
联想控股的愿景定位于“在多个行业内拥有领先企业”，决定了联想控股专注“制造企业”而不是制造产品，注定了联想坚持走“贸工技”发展道路，走业务多元化发展道路。
所以联想控股确定的发展战略目标是：形成核心资产运营、资产管理、“联想之星”孵化器投资三大板块的战略布局，核心资产运营涉及IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大领域，运用多年积累的“实业+投资”的丰富经验，不断制造卓越企业，实现公司上市。
战略实施的结果是形成了联想电脑、神州数码、君联资本、融科智地、弘毅投资以及农业、食品、租车、酒业、化工、医疗、养老等众多业务板块并行发展的模式。
与联想多元化业务发展模式形成鲜明对照的是，华为钟情于专业化，倾情于专业化，坚定不移走专业化发展道路。早在1996年华为构建的《基本法》就明明白白规定：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，致力于成为世界一流的设备供应商，而且永不进入信息服务业。华为不仅是这么宣称的，也是这么做的。
任正非这样描述华为的专注和“傻干”：华为选择了通信行业，这个行业比较窄，市场规模没那么大，面对的又是世界级的竞争对手，我们没有别的选择，只有聚焦，只能集中配置资源朝着一个方向前进，犹如部队攻城，选择薄弱环节，尖刀队在城墙上先撕开一个口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子向两边快速拉开，千军万马压过去，不断扫除前进中的障碍，最终形成不可阻挡的潮流，将缺口冲成大道，城池就是你的了。这就是华为人的傻干！
华为坚定地走自己认定的专业化发展道路，核心能力不断增强，核心业务不断强大，在全球市场攻城略地，30年保持高速增长，而且从来没有发生亏损。毫无疑问，华为创造了中国奇迹，创造了企业战略发展的经典案例。
联想和华为战略选择各不相同，各自优劣难以评说。但从长期来看，企业发展成果的差异最终将反映出企业战略方面的差异。过去30年，联想和华为固然都取得了巨大的成功；再过30年，中国一北一南这两家优秀企业是否还能够并驾齐驱驶向卓越，我们或可拭目以待。
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