1、让员工明确知道收入增长与他们息息相关

每个员工都想成为公司增长计划的一部分，但大多数人对如何参与其中毫无头绪。管理者们需要向员工们提供相关信息与工具。这可以先从将收入增长作为企业日常会谈、会议与演讲的固定环节开始。

正如成本削减计划需要每个员工的参与，企业的增长计划也需要每个员工的贡献。每个员工与顾客的每次接触都是促进收入增长的机会：呼叫中心的接线员可以提供关于未被满足的顾客需求的有价值的信息；设备维修人员可以就设备更换需求总结出常见故障与维护周期；销售人员可以提炼出市场信息并确保将其传递给产品研发部门、生产部门与服务部门；物流人员通过准时无误的配送可杜绝缺货的发生，从而提升顾客满意度，为今后的收入增长打下重要的基础。

这些为收入增长所进行的各种尝试的成果将激励每个员工并巩固他们的信心。增长能够发掘员工的潜能以形成那些能够将组织提升到更高增长层面的构想。增长的确与每个人息息相关，而并不仅是管理层所要关注的。每个层级的每个员工都能力所能及为顾客效劳。

2、持续达成细节性进步

诚然，突破性的成功能够带来突飞猛进的增长，但它难以预测、遥不可及。反之，细节的进步可能在一年中的每天发生，它们来自于企业活动与社交过程中日复一日、有的放矢的改良——这些形成了盈利性收入增长的驱动力。

通过细节性进步来增加收入能够培养贯穿企业运营全过程的增长型思维，从而当突破性成功的机会浮现时，你能够做好充分的准备把握这个机会。

自1993年起，戴尔（Dell）公司开始尝试提高存货周转次数以占用更少的现金，降低价格和淘汰过时的产品，这一举动便体现了一个细节上的进步。戴尔公司首要的目标是增加存货周转次数，要将当前每年平均6次的存货周转次数提高至10次，而在过去的10年间，戴尔持续改进整个供应链体系，如今戴尔的存货周转次数已超过每年100次（不到4天就周转1次）。存货周转次数成为戴尔与其他所有个人电脑制造厂商竞争中的致命武器，戴尔获得了更高的收入增长。此外，戴尔的供应链体系还令其抓住新的市场机遇，进入打印机、服务器与存储业务等市场加速企业的收入增长。

3、追求良性增长

建立辨别良性增长与恶性增长的判断标准是激发收入增长的关键环节之一。良性增长在增加收入的同时也增加利润，从长期看具有可持续性。此外，其对资金的需求也应处在合理范围之内。大部分良性增长都具有渐进性（由企业内部产生），并且建立在产品与服务的差异化基础之上，通过差异化满足新的或未满足的顾客需求，为顾客创造价值。

激发内部增长的能力将两类领导者区分开来，一类领导者懂得在长期盈利性增长所构建的坚实的基础上建立自己的业务，另一类领导者通过收购其他企业与财务运作催生收入，他们的收入疯狂增长，但增长的基石并不牢固，最终会趋于崩溃。由于并购后的公司中一些重复计算的成本被去除，许多收购案的业绩呈现出一次性的改善。然而极少数甚至几乎没有企业能够证明通过收购可以实现收入增长率的显著提高。

4、驱散员工与组织间的迷雾

任何领导者的一项重要能力便是懂得如何明智地回应类似于“我们所处的行业增长停滞，没有企业在增长”，“顾客只看价钱来决定购买行为”或“是经销商与零售商直接接触，我能做的也不多”的提问。每个领导者都需要制订发展计划，并具备与员工沟通增加收入、拓展业务的紧迫性的能力，激励组织内行动导向的员工在当下付出努力。

5、注重收益率提升

古语有云：“事半而功倍。”可问题在于人们的关注点集中在“事半”上，却很少能达到“功倍”。收益率将鼓励企业使用合理数量的资源，积极而富有创造性地寻求实现收入增长的新构想，从而帮助企业达到遥不可及的“功倍”。收益率揭示通过分析从日常事务到重要决策的企业运营中的各个环节，揭示了如何基于现有的资源条件确定资源分配方式以促进销售增长。

6、编制增长预算

每家公司都制定了预算，但其中关于收入以及收入增长来源的细节之匮乏实在令人难以置信。几乎所有的预算条目都与成本相关，却几乎没有条目能够显示出那些用于促进增长的资源。增长预算为切实帮助企业增加收入提供了基础，包括了短期、中期以及长期所有促进增长的关键举措所需的资源，而非仅是纸上谈兵。另外，增长预算设置了完善的跟踪体系，对成功达到增长目标予以奖励，也会对差强人意的业绩表现进行惩罚。

7、强化前端营销

对于大多数企业来说，前端营销是激发收入增长中所缺失的关键一环。大多数人所设想的营销只包括了广告宣传、产品促销、品牌建设以及通过公关活动、展会和店内陈设与客户沟通。这些活动固然十分重要，但从本质上看，它们处于营销的“后端”，也就是说，这些活动仅仅能够加强顾客对现有的产品或者服务的接受度。相反，前端营销发生在更早的阶段，它进行清晰的市场细分并精确定义了目标市场。前端营销还分析了最终用户使用产品或服务的方式，以及需要借助哪些竞争优势、在何种价位水平上赢得顾客。

8、选择由外向内的视角来销售

整体解决方案销售是收入增长的重要来源，但大多数企业从完全错误的视角来达成整体解决方案销售。他们会首先问：“我们还能向现有的顾客销售什么？”然而，我们不应以自内向外的视角来审视组织，而是要选择由外向内的视角。成功的整体解决方案销售通常先选择一个细分市场，随后反向推导并精确界定该细分市场的顾客群体所需的产品与服务的组合，创造性地塑造一种独特的价值定位。有效的整体解决方案销售应确保该价值主张能够以顾客的语言传达给真正的购买决策者，并能够清晰地说明其所能提供的的财务收益、物质收益以及售后服务。

9、创造群策群力机制

每个组织都是社会系统，其核心是组织内部通过日常行动与长期规划所形成的思维方式与行为模式。当每个人能够理解组织明确的增长规划时，增长自然成为每场正式会议以及非正式讨论的核心焦点，亦即群策群力机制。一旦最初的增长构想基于其他构想而实现，这些构想都将为群策群力机制提供动力。群策群力机制令组织各个层级的人们都将增长视为己任，同时，群策群力机制及相关工具为企业提供了一个明确的焦点，统一了组织内各个“孤岛”的工作重点，帮助它们做出正确的取舍，从而为实现收入增长提供了有效机制。

10、将创新付诸实践

创新并不是那些游离于企业主流之外的孤僻的天才们独自创造的个人所有物。在任何具有一定规模的企业中，创新都是一种社交活动，需要人们的合作与沟通，需要人们遴选出最值得投资的收入增长的构想，随即人们按照构想创造出产品雏形，并最终将它们推向市场。

这些简要概述的工具将是你的企业制定未来收入增长方案的基础。但是请谨记我们之前所说过的，收入增长与生产效率提升之间并无矛盾，保证收入增长的同时，你必须严格执行一项投入产出比的日常改进方案。这不仅对保持竞争优势至关重要，同时也能为未来的增长埋下伏笔。