俗话说：一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。人力有时而尽，但一个好的团队却可以拥有无尽的潜力。好的团队可以集合众人的力量成就大事，但不好的团队却往往得不到好的结果，所以无论是团队的建设还是管理都不是一个简单的问题。

什么是团队？

想要管理一个团队，首先要建设一个团队；想要建设一个团队，首先要认识到，什么是团队？

正如有一千个读者就有一千个哈姆雷特一样，每个人对于团队的理解都不一样。就狭义来说，团队本质上是由员工和管理层组成的一个共同体，为了共同的目的和业绩目标组合在一起，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作，互相信任，承担责任，解决问题，以期实现共同的目标。

从上面的定义上不难看出，团队的最终目的是为了实现团队成员的共同目标。那么组成团队的先决条件就是团队成员有一个共同的目标，这也是团队和群体的区别之一（我认为这甚至是最主要的区别）。所以团队成员的选取就要选择拥有共同目标的人，这个共同目标也可以理解为共同的愿景，包括大家想要的未来，价值观，使命和短期的目标等，如果没有共同远景，一盘散沙的群体也就称不上团队。

有共同愿景的人就可以组成团队么？

统计结果显示，性格相近的人一起工作会感到愉快，但效率不高；性格互补的人一起工作会感到不舒服，但效率会很高。所以团队的建设还需要考虑人员的构成，既要让团队中的成员有明确的角色认知，有要合理搭配，同时也要限制人员数量。

土豆拉一车，不如夜明珠一颗。人不是越多越好，一个团队如果只需要五个人却强塞进十个人，那么整个团队都有可能分崩离析。在团队人员数量上有一条定律叫“下八率”：一个人只能指挥8个以内的人或组织，一般以3到6个为宜，自古以来，能如韩信点兵，多多益善者唯聊聊耳。所以一个团队的人员数量是需要仔细斟酌的，少了难以形成有效的互补，多了又会造成管理上的困难。

人员数量的权衡还需要考虑的一个因素就是团队成员的角色认知，团队角色是指个人在犬体内的行为表现、做出贡献及于他人相处的倾向。而一个高绩效的团队需要由具备不同优势、不同技能、人格各异的人组成，并根据组织的需要和团队成员各自的特点分别担负不同的岗位任务，通过团队成员的分工协作保证整个团队的高效运作。

所以一个团队中需要的角色分为三大类九种，分别是思考类的信息者、监督者和专业者；行动类的推进者、创新者和善后者；人际类的行政者、协调者和凝聚者。

明确每个人在团队中的角色可以提高自我认知和个人效能；培养相互间的信任和理解，建立富有成效的工作关系；更加有效的进行职位匹配；最后一点是有利于团队选择和团队建设。

在团队的建设中，我们要注意确保团队中的每个人都够有所贡献，没有完美的个人，但可以有完美的团队，所以团队成员的角色尽量不要有重复或缺损，所以要主动补位并保持团队成员角色的弹性，不能少了一个人就瘫痪整个团队。

如何管理团队？

与建设团队同等重要的是管理团队，毕竟辛辛苦苦建立的团队若因管理不善而分崩离析或者毫无价值也不能达成我们建立团队的初衷。

管理团队首先要关注个人的问题。作为团队的领导者就要知人善任，用人所长，容人所短。需要分清团队中谁是人才，谁是人力？人才要考虑如何培养，人力要考虑如何使用，人力需要考核而人才需要规划和管理，人力需要关注他的缺点，避免他在缺点上出问题而影响大局，而人才需要关注和发展他的优点，让优点成为优势。

考虑完用人的问题，既要考虑留人的问题，毕竟会用不会留也是建设不起一个团队的。留人问题只有一个要点，满足员工的需求，这个需要看清他真正想要什么，或者说他看重什么，有人重利，有人好权，有人重感情。

同时需要明确的是，每个人的需求都不是单一的，啃着窝窝头闹革命的时代已经过去了，所以一些基础的需求是必须满足的，在此之上会有各种各样需求，发现并利用好这些需求能够有效地提高团队的工作热情、工作效率和成员稳定性。

与个人问题相比团队的问题更加重要，那么如何管理团队的问题呢？

首先是信任，信任往往是团队成员之间最好的黏合剂，同是信任也是团队领导者给员工的最好鼓励。而信任是相互的，想要得到信任必先付出信任，但是信任有时也会意味着伤害（尤其是对领导者来说），必须受到节制。

一是不能对任何人抱以无限的信任；

二是不能让任何信任凌驾于约束机制之上；

三是不能误导别人产生超出我们能力与意愿的欲望；

四是更应信任那些曾有恩于我的人而不是我曾施恩的人。

其次是倾听，倾听很大一部分应该归于沟通，良好的沟通既有利于团队的稳定，也有利于团队成员能力的发挥。沟通的重要性是不言而喻的，在某种程度上，沟通的好坏决定着个人甚至组织的未来。在沟通时要注意的是，沟通是双向的，如果你并没有从沟通的另一方得到任何反馈，就不能称作有效的沟通。

团队的沟通方式包括会议沟通、个别交谈、开放式讨论、网络沟通等。沟通时要做好以下三点：有效表达、同理倾听、积极反馈。如果作为团队中的国力者或者凝聚者还要掌握许多团队沟通的技巧，并通过沟通有效控制团队内的风气。

再次是处理冲突，勺子和碗不可能永远不碰撞，团队成员之间也不可能没有冲突，只要处理得好，冲突并不可怕。处理冲突首先要明确冲突的成因，团队中冲突的原因一般有六种：资源竞争、目标冲突、相互依赖性、责任模糊、地位?争、沟通不畅。

而解决冲突有五种风格：分别是强制、合作、妥协、回避、迁就。

强制适用于在事情上获胜很重要或者拥有绝对优势的情况下；

合作适用于在有关问题上，双方的根本利益是一致的或者时间允许的情况下；

妥协适用于双方都希望能达成一致或双方优势均等的情况下；

回避适用于冲突存在于临时性的关系和交往中，没长远影响或解决冲突的时机还不成熟或风险太大的情况下；

迁就适用于双方的关系很重要或者对方拥有优势的情况下。

综上所述，在解决冲突之前，首先要关注四个问题：冲突双方谁更有优势？对?更在意达到自?的目标，还是更在意维持双?的关系？我更在意达到自?的目标，还是更在意维持双?的关系？该冲突的解决?式可能对未来产?什么影响？

再思之后，参考五种解决方案，尝试处理冲突。在处理冲突时，可以双方需求为突破口分析冲突的解决之道，以期达到合作共赢的效果。

那么处理完个人和团队的问题，就算是管理好团队了么？

显然不算，一个团队，最重要的是要在最短的时间最佳的完成任务，这就需要模型，模型就是明确出了什么问题找谁来解决，就是程序化的操作，一个模型化的团队是每个管理者梦寐以求的；

第二等的团队需要每个成员找到自己在团队中的定位，有清晰地结构和流程；第三等团队需要有明确的等级制度，用等级来解决矛盾；第四等团队至少要和，和是妥协，是认识到团队比个人重要的体现。

同时，一个好的团队要善于领导过去、现在和未来，领导过去，不轻易犯同样的错误；领导现在，知道该怎么干；领导未来，知道该干什么。

以上就是个人对团队的建设和管理的初步理解，很多问题不够深入也不够深刻，希望能在以后的团队工作中弥补缺失的部分，掌握已经学到的部分，做到知行合一。