中国HR面临的三大挑战
挑战一
员工法律意识越来越强，HR不仅要懂法还要懂理懂情，平衡好企业与员工的关系；
挑战二
80后成为职场主力、90后加入职场，员工需求更加多样化，仅靠薪酬激励手段已不能吸引、留住员工；
挑战三
人力管理与业务的结合越来越紧密，HR不仅要懂专业更要懂业务。
HR年薪进阶60万的密码破译
在分析了数百个互联网HR成长案例后，我发现年薪突破60万的密码有两个，两个都具备，过60万概率100%，二者有其一，过60万概率超80%。如果两者都没有，干到退休也很难混出来。
一、早期加入一家公司，并长期追随一个老板，极获老板信任并成为自己人
这里跟大家分享一个以这种方式达成突破的案例：
一个朋友在A轮的时候加盟今天已经是数一数二的电商平台公司，担任HRD，后期公司急速扩张，她的能力和资历出现短板，头上空降了HRVP。但因为她是公司老人，又很得老板信任，转去负责高管层的组织建设，后期参与组建公司的企业文化和培训体系，虽然职位一直都是D，汇报对象也早就不是大老板了，但始终都是大老板的自己人。在这家以人员变动著称的公司服务了将近10年，离开时虽然基础年薪距离60万还差一点点，但所获期权已经足够她得到财务自由了。
这是我在这家公司所认识的HR中唯一可以做到这一点的。其他没听说谁能在经济上有如此收益。
在我们今天所看到的历史超过5年的互联网公司中，这种情况不算少见。但这个条件会存在着天然的不确定性，那就是如今的互联网生态环境千变万化，你早期加入，很难确定这家公司是否可以长久存活下去。因此有赌的成分，而且胜算不高。既然是一个赌的事情，无法完全通过自身努力获得，这就不是本文要探讨的重点。
我还是希望HR朋友们能把命运更多地掌握在自己的手里。那么说说什么是HR们能够掌握的密码，并可以身体力行的。
二、深度理解业务，并由此展开人力资源的所有决策和操作行为。
看到这里，很多人可能会觉得这又是老生常谈，又或者有不少HR朋友会不屑地说自己已经吃透本公司业务了。
那么我们就来测试一下，看看你作为一个HR，是否真的理解了公司的业务，我相信测试结果会让你大吃一惊。
这个测试分为三个level，入门、中级和高级，难度逐渐加深，逼格逐渐提高。
如果完成了所有这三个阶段，而你的薪资还离60万有相当距离，那么我可以说你的价值被低估了，你完全可以来找我们，我们负责帮你找到公允价值的机会。
HR业务理解程度进阶测试：
入门级测试问题
1、如果是创业公司，公司迄今为止所有的融资轮次是怎样的？融资额、投资方、融资时间、融资节奏等等；
2、如果是上市公司，总结过去52周公司的股价变化，并找出影响股价变化的节点性事件；
3、你是否了解市场中各大VC？风格、口碑、投后管理、侧重阶段、所投公司、标志性人物，等等；
4、你是否了解公司产品的核心价值？比如美甲O2O，主要解决的是什么问题？这种产品能够成立的商业逻辑在哪里？
5、公司产品的市场容量是多少？高频还是低频？刚需还是一般需求？消费者属性是怎样的？交易额一般是多少？
6、公司产品定位在哪里？消费者核心痛点是什么？公司产品是如何解决这些痛点的？
7、公司在市场上有哪些竞争对手？哪些是直接竞争者？哪些是间接竞争者？和他们相比，你们的差异化优势在哪里？
8、深刻理解各个招聘职位的属性。比如UE和UI的区别，商业产品和非商业产品的区别，C端产品和B端产品的区别，架构师到底是干什么的？数据运营、产品运营、内容运营、用户运营等方向的不同，等等。不要浮于字面含义，而是要深究其中的内涵。
9、公司在招聘过程中的核心卖点有哪些？商业模式是否性感？愿景是否清晰？不要动不动就说自己是平台或入口。团队是否有牛人？是否有资本的背书？未来明确的上市或被收购的前景是什么？创始人的格局在哪里？
10、公司获取用户的手段都有哪些？过去用过哪些？现在在用哪些？哪些是行之有效的，哪些是交的学费？
中级测试问题
1、根据公司过往的融资历程，推算公司的估值变化；
2、公司在每一轮融资过程中的业务发力点、组织结构变化和人员规模变化，挖掘规律，总结趋势；
3、公司各项重要经营数据都是多少？在过去6个月的变化趋势是怎样的？如PV、UV、注册量、隔日留存率、日活、月活、交易单量和交易额、UGC数量等等。这些经营数据都意味着什么？怎么解读？
4、公司到底应该如何挣钱，挣谁的钱？商业化路径在哪里？比如知乎，典型的内容和问答社区，核心的商业价值在哪里，对于用户的粘性在哪里，变现的路径有哪些？是广告？还是通过某些有价值的知识和技能问答构建交易平台？如果是广告，如何通过大数据来分析不同用户的行为来给广告主提供精准的投放策略，如何评估投放效果，知乎上的UV、PV、在线时长和其他的诸如门户、视频等在商业价值上有什么不同；如果是搭建知识交易的平台，那用户的需求点在哪里？知乎的收费对象和收费策略又是怎样的？等等。
5、如何从业务战略的角度来解读公司重点职位的招聘？比如B轮迈向C轮的公司，要开始组建商业化团队，这背后的发展逻辑是什么？公司该组建怎样的商业化团队？团队的规模和结构从初始到几个月后大致是怎样的？该找什么商业方向的人？是门户？还是搜索？是工具类？还是社区？这都和你对公司商业模式和变现路径的理解有深刻的关联。
6、读懂公司的财务报表，三张表的关系是什么？怎样看待各项财务数据的变化？以此看出对于人力资源的工作指导意义在哪里？
7、熟知股权和期权的知识，行权价，估值和期权的关系，期权池，退出机制，相关法务知识，VIE和国内上市的期权激励区别，等等吧。
8、组织架构和业务逻辑之间的关系是怎样的？
高级测试问题
1、公司各轮融资的估值逻辑是什么？各项业务数据和估值之间的关系是什么？并推算公司目前的股权结构是怎样的？
2、公司所处产业的产业链价值分布是怎样的？产业链中的各个群体的价值博弈关系是怎样的？比如团购，对于餐饮企业来说，团购平台的价值就在于帮助他们达成交易额的上升，并把团购公司引来的新客户努力变为长期客户，那么接受团购服务的餐饮企业就愿意将增值的这部分利润和团购公司来分享，而这种分享的额度从长期来看，肯定不可能超过它因为使用团购服务而带来的利润增加。如果一家餐馆目前的上座率是7成，通过团购达到了9成，那增加的这2成就是博弈双方所能共享的所有利益了。而当通过团购吸引来的顾客都是价格敏感性群体，有优惠就来，没有优惠就不来，那么餐馆在经过几次尝试后，长期参与团购活动的驱动就不复存在了。这也就是我始终认为的，从单一业务来说，团购公司想要形成长期的规模性盈利几乎不可能的根本原因所在。
3、公司所处行业的宏观政策环境是怎样的？发生有利于公司发展的政策演进的可能性有多大？比如专车行业，严重威胁到了各地出租车公司的存活，而这是很多地方政府的重要利益来源，肯定要受到打压，而从中央的角度来看，鼓励创新，鼓励市场，鼓励民营是中国经济新常态下形成突破的主要出路之一，所以各方都很纠结，不限制，现实利益受损，限制，又有悖整个经济发展趋势。于是我们可以看到各种政策的起起伏伏，各种声音层出不穷，博弈的格局远没有确定。不过，我倒愿意乐观地来预见如滴滴、优步等市场力量最终可以获得足够的政策生存空间。
4、深度解读本细分领域的并购案例，从资本、业务、战略、竞争等方面。
5、公司高层团队搭建的战略解读和博弈关系是什么？C轮之后想进一个CMO，明显市场价格高过公司目前高管薪酬，那么现金部分和股权期权该怎么匹配？由此引起的内部不平衡该怎么处理？该候选人对于公司的战略意义在哪里？如何把重要人才的引进从成本考量引入到财务收益的评估？并由此给老板提供相对可量化的投入产出模型，做出引进失败的风险管控。
6、很多公司的真实财务数据对HR并不透明，那么如何根据日常得到的信息碎片，比如人员支出、推广支出、股权变化、融资节奏、业务策略变化等等，来推演公司真实的财务状况，并由此判断公司接下来可能的业务进展策略，是激进地达成某些指标，以迅速完成下轮融资，还是保守一点，以维持更长的时间和更稳固的市场地位，无论是以激进的，还是保守的策略来发展，公司的支撑时间分别是多长？老板对于现金流的容忍度是怎样的？如果已经开始有收入，那么在不同发展场景中，动态的收入和支出状况会有几种可能？
7、公司在各轮融资中的业务要点会有哪些不同？
8、只会花钱的HR是很难获得老板信任的，高阶HR会给老板明确地分析出花钱和挣钱的关系，我管这个叫做：把人力资源工作从成本表做向利润表，你想不成功都难。
9、最后，也是最重要的一点，那就是高阶HR的必杀技：向上管理。这是一个很大的概念，如果展开来说，就又是一篇几万字的文章了。在这里只做最基本的解释，那就是要随时深刻理解老板的决策处境，并了解公司核心高管之间的博弈关系。比如老板所面临的投资人的想法，市场竞争态势怎样，公司下一轮估值的重点是什么，老板创业的核心诉求是什么，生活环境如何，格局如何，公司的财务状况，等等。了解了这些，你才能知道老板的决策语境，他所关注的都是那些重点问题，那么你的人力资源部门应该如何呼应这些需求，各项工作的轻重缓急才会更加有针对性，你也才会知道该如何影响老板，并进而把人力资源工作真正地和公司战略结合起来，达成价值的最大化。
以上就是对于HR的业务测试，如果你能对大部分问题给出相对圆满的答案，那么恭喜你，你必然已经进阶到HR牛人范畴了。如果你读下来晕晕乎乎，但觉得挺有意思，那么也要恭喜你，你具备了成长为60万以上年薪HR所必备的好奇心。好奇心是一切进阶的起点，循着这个路径，在工作中逐步积累，并对这些问题保持关切，寻找答案，你一定可以达成你的职业目标。
懂业务和不懂业务的HR在决策和操作行为上有什么不同（案例分享）
这里切换到HR比较熟悉的语境，我们来从几大模块的维度来分析本位HR和业务型HR在不同场景下的不同决策和操作行为，解析一下懂业务对于HR工作的指导意义在哪里。
先来做一个名词解释：本位HR。事先说明，本位HR是一个自创的概念，是相对于业务型HR而言的。也就是在从事人力资源工作时，比较倾向于就事论事，决策时从HR出发，执行到HR为止，不过多关注企业的各项经营，各项数据，各种趋势，愿意从纯HR的理论体系来解决所遇到的各种有关人的问题。
好吧，我承认这个定义有点虚，那么我们就通过下面的案例来具体说明一下本位HR和业务型HR的区别。需要指出的是，在我所遇到的上千个案例中，本位HR年薪鲜有突破60万的，大部分人会卡在40万以下，而且在可预期的未来，也基本没有大幅上升的可能。
一、组织结构
案例：某B轮公司几个月前完成融资，开始进行多城市发展，业务体系也逐渐庞杂，原有的组织架构比较原始和粗糙，基本是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分，老板找到HRD，动议调整公司组织架构，要求给出方案。
本位HR
会先问一下CEO的想法，了解他想怎么调整，分成几个部门，几条业务线，每条业务线之下需要做什么样的配置，对于人老板有什么调整的想法。（在第一次沟通时，老板通常给出的是一个大致的框架，很多背后的意图可能不会说的太直白。）
然后按照老板的思路，画出初步的组织框架图，给出调整路线图，然后上会讨论通过，照章执行。
负责一点的HRD会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况，然后再结合老板的想法，写出一版组织架构调整方案。再负责一点的会对现有人员做个粗略的盘点，并对人员情况进行分析，罗列一下大致的数据，以支撑结构调整的思路。
本位的HR一般也就止于此了，纯执行的角色是比较明确的。
业务型HR：
我们来看看业务型HR在接到这个任务后，都会进行哪些思考吧。公司为什么要进行这次调整？老板为什么要在这个时点提出调整？公司的业务发育到什么阶段了？过去的组织架构都存在哪些问题？在支撑未来业务发展中还会出现什么问题？老板对于现有的人员都有哪些不满？公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些？重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击？利益格局上会有哪些变化？公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的？调整的必要和可能在哪里？人员是冗余还是不足？人员配比结构是否合理？能力框架和经验框架是否理？
如果进行人员快速盘点，切入点和可选的行动方案都有哪些？整个组织架构调整方案的运作路径应该是怎样的？如此这般，我们还可以就这次组织架构调整提出更多的问题。
点评：
相信大家都可以看出，一个是知其然，一个是知其所以然，其中的区别不言而喻。在这两种思路下，做出的方案肯定不同，逻辑的严谨，论据的充分，接地气的程度，对于公司的价值更是有所区别。第一个HRD的市场价值很难超过25万，第二个HRD的市场价值，根据其对于上述问题解决的程度，至少是35万起。
二、招聘
案例：某200人移动互联网公司要招聘前端Leader，招聘经理前去技术总监处对接该职位。
本位HR：
HR：需要几个？
总监：1个
HR：向谁汇报？
总监：我
HR：现有前端几个？
总监：3个
HR：给多少钱？
总监：不超过20K
HR：有什么要求？
总监：二线以上互联网公司背景，统招本科，3年以上前端开发经验，有带过团队。
HR：好的
HR觉得没问题了，我想说，你有超过8成的几率根本招不到。
业务型HR：
他可能会问这些问题。前端开发量目前有多大？这个Leader来了之后你希望他主要解决什么问题？是各项开发进度协调统筹？还是迅速提升现有的前端开发水平？未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的？JS和H5有什么侧重吗？该职位在你团队中的上升路径是怎样的？为什么非二线以上互联网公司不考虑？20K的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点？还是把需求更接地气一点？做前端的学历通常不高，统招本科这条是否可以放宽？现有的3个前端在工作中是怎么划分的？瓶颈和短板分别在哪里？目前市场上前端的分布是怎样的？哪家公司的前端性价比比较好？等等。
点评：
前一个HR市场价值超不过15万，这还是因为互联网市场的水涨船高造成的，如果不是好HR奇缺，我个人认为不应该超过10万。后一种HR即使是招聘单模块，也应该是20万起，稍微拓展一点，可以从HRBP入手，逐渐接触更多模块，突破30万指日可待。
三、薪酬（这里所讲的薪酬可不是Payroll）
案例：C轮公司人员超过300，之前只有一个非常粗线条的薪酬框架，而且在进人过程中因为招聘需要，做了不少的个案处理，使公司的薪酬体系更显凌乱。C轮融了一大笔钱，一个是要对之前员工的薪酬进行调整，对标市场，另一个是要大规模扩张，再像原来那样对于每个候选人的薪资单个审批完全跟不上形势，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系，配合职级职等。老板找到HRD。
本位HR：
先问问老板对于公司人力成本的大数，再梳理公司现有人员薪资情况，再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告，找出各类职位的30分位，50分位，75分位等。确立公司的职级职等，带宽级差，对标市场，和公司现有的人员和薪资一一对应，该涨的涨，该不动的不动，该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。
业务型HR：
在C轮之下，公司进行薪酬体系调整，是对全体员工形成激励，提升全员效率的很好时机。首先这项工作的立意完全可以上升到战略层面。发展中公司因为快速奔跑，经常高速换挡，所以在管理上，人员上通常都会有不少欠账。借此机会，可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点，相信可以发现很多问题。在职级职等和薪酬梳理过程中，充分树立健康的绩效文化，奖优罚劣，并可以清除不合适的人员，补充新生力量，完成一次良性的人员汰换。对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估，在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置，该多花钱的多花钱，该少投入的少投入。在市场薪酬数据的对标上一定不要轻信外部公司的调研数据，不要进行机械的对标。你说你一家细分领域电商公司，那些糅合了上至BAT，下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底对你有多大的借鉴意义，完全参照只能是刻舟求剑。那只是参考，你更该对标的是在你的细分竞争领域的各家公司的实际薪酬数据，能否拿到，那就看你平时的积累和人脉触角的威力了。在不同职能领域，你该进行怎样的对标，采取何种薪酬策略，就非常考验你对于公司现阶段业务的理解了。钱要花到刀刃上，是运营采用75分位，还是研发采取跟随策略，这些都是综合判断的结果，离不开你平时对于业务和市场的洞察，对于群体心态的把握，对于博弈关系的平衡。没有点高情商和高智商，你要么成为替罪羊，要么各种唯唯诺诺。另外，薪酬的调整和期权之间是什么关系？中间有没有互换的可能，如果互换，是怎样的数学模型？公司有没有C轮部分变现的考虑。（有一些公司是会在融资过程中就进行部分期权变现的）等等等等。
点评：
薪酬结构调整是一项繁复的系统工程，中间要考虑的因素千头万绪，而且充满了变化和风险，一个HR如果没有对于业务清晰透彻的理解，没有对于人性的深刻把握，是很容易把自己悲催掉的。前一种HR也就值个25万，而后一种，恐怕就要50万起了。
四、绩效、组织发展和培训
其实这三个模块每一个都可以展开探讨，但前面写的已经很多了，再展开的话，恐怕再有一万字也打不住。所以就偷点懒，把这三个揉在一起写。相信大家也能看的清楚。
本位HR：
HR专业对于这三个模块其实都有现成的模板和表格，HR们完全可以让业务部门填写各种培训需求也好，能力素质框架也好，考核指标和数据也好，然后回来按照HR的语言一攒就好。具体落实的怎样，落实的效果如何，中间有什么问题，HR也可以不管前因后果，就照着执行的角色就事论事地随时调整就行了。
业务型HR：
说到底，这三个模块解决的是公司用什么样的人，怎么把人用好，怎么提升个体和组织效率，以及员工在公司中的职业发展怎么体现的问题。对于以人为核心生产力来源的互联网公司来说，这些问题的重要性怎么强调都不为过。那么要切实解决这些问题，HR不懂业务怎么可能呢？公司要用什么样的人，和业务密切相关，你是2B的商业模式，2C的运营肯定不大好用，你是O2O的模式，电商的产品经理也许可用。你不懂业务，那你怎么判断某个职位的能力素质模型是否合理？公司要把人用好，你如果对业务数据无法理解，怎么可能知道是20%的复合增长率合适，还是50%合适呢？考核指标该如何呢？你如果对某类职位的职业路径没有把握，你又如何得知该在什么时点上给一个软件工程师配备什么样的导师和培训课程才是行之有效的呢？
点评：
等等这些，本位的HR都很难给出切合公司实际的答案。业务Sense是这些模块中最重要的思考原点。你对业务的理解加深一分，方案的可操作性和适用性就提高一分，对于公司的价值贡献就大一分，你在市场中也就更值钱。
HR怎么才能懂业务
这个问题有无数的人都探讨过了的。无非就是多和业务部门沟通啦，多参加业务会议啦，多从业务的角度来思考人力资源啦，等等。这些无疑都是正确的路径，但不知道有多少HR朋友在这样身体力行之后，发现效果并不明显的。我周围反正有很多这样的例子。在这里我只想说一点，那就是你对于业务的好奇心。这是你开始了解业务的最初出发点，也是你持续学习业务的最大的动力。没有好奇心，你就不可能提出问题，你也不可能对不懂的东西穷追不舍，那么即使你看了听了再多的业务知识，它们不可能在你心中产品共鸣。所以，对于有志于获得更高成就的HR朋友们，找到并保持你们对于业务的好奇心无疑是最好的进阶路径。
不忘初心，方得始终。这里的初心，在我理解，就是好奇心。