企业之道,讲到最简单,就两个字“人跟事”,这是一个动态的匹配。战略也好,管理也好,就是在找动态的平衡。刚开始阿里并不能找到很好的人,但是事情做好了之后,你会吸引更好的人,更好的人来了你能做更大的事情。这个本身就是一个螺旋上升的过程。这也是为什么一个企业内部一定会有新旧矛盾。因为你不可能有一步的人才到位,人跟事是一个动态的平衡。

但这个讲完了,我又要讲一个冲突的这个话。如果有可能人才超前配备肯定是有好处的,这个超前配备不是靠钱吸引来的,的确是靠使命和愿景吸引来的。这个中间,马云能够很早吸引蔡崇信,然后后来吸引我啊,卫泽啊这批人来,的确是因为这个事情本身特别的有意义,然后马云是真正的相信这件事情,我们也相信这个事情,然后大家才能走到一起来。使命、愿景、价值观这个东西的确是吸引人的关键。你如果要想(在你原来的)在你的格局没到,靠钱靠事吸引不了人的时候,只有靠理想。

1、战略制定的前提

   所以我想跟大家讲的第一点了,就是战略是基于你对未来的判断的,所以愿景是你战略制定的前提。愿景错了,战略一定错了。第二个了,我怎么形成愿景?我怎样才能够比别人愿景更好一点。有方法,但是没有捷径。因为都是常识,说穿了都是常识。就像大家去找武林秘籍也好,找佛法修行的口诀也好,找到最后发现都是常识。

那愿景怎么去做?第一个,你一定要在最前沿。你要想看清未来,你就得在最前沿去游泳。你只有在最前沿,才能有对未来的远景。你不在那里头游泳的话,你连第一线都不在的话,你是感受不到未来的。春江水暖鸭先知,你得在水里头泡着,你才能感受得到。所以一定要在最前沿。

然后我给大家举个例子,09年阿里巴巴讨论我们未来的移动战略:我们到底移动互联网制定什么战略?那么这个当时有很多种的选择。淘宝无线化,肯定是个选择,这个我们一定要做的。做好无线互联网时代的电子商务,这个比淘宝无线化要难,但是这个也是一定要做的。这两个都做完了以后,移动互联网这个大饼我们要不要去切,这个当然前提是有使命在里面。也有你想做,你要什么。我们说要在移动互联网里面占据持续的影响力,我们还是要影响力。那么剩下的选择就是做什么,那么我们当时选择了做操作系统。一个非常艰难的选择,到今天都还没有完全走出来。但是为什么选操作系统?因为我们当时对未来看得没有那么清楚,谁也说不清楚未来到底会变成什么样子。那时候移动互联网也刚开始,不要讲现在的IOT啊人工智能啊这些都没有。

就说移动互联网刚开始的时候,那么我们怎么做判断。我看不清楚未来,但是我能看到一点,这个行业最牛的两家公司就是控制了操作系统的公司。那我如果不参加操作系统的这个游戏,我不在最前沿的话,我只能是跟随者,将来这个行业变成什么样,我都没办法去感知。我只能是别人定了游戏规则,我参与。所以我们说一定要跟上,这一步再跟不上,后面就步步跟不上。所以是咬着牙,硬切到操作系统,中间有非常非常多的艰难跟曲折。但是做了两年,突然发现有了这个东西以后,你可以做智能家居,可以做自动汽车,可以做IOT。因为所有的东西,都有一个把硬件跟软件,软件跟服务串起来的那个界面,那个界面就是OS。所以你不懂操作系统,你就没有办法对产业链进行布局,你就不是这个生态圈的主导者。所以,站在那一个浪尖,你就能看到在下一浪打过来的时候,你能有感知。所以第一步就是冲在最前面,只有冲在最前面,才有这个体会。

第二个了,就是多想,不能傻干。干了以后还得想这到底意味着什么。别人为什么要做这个,他背后是什么。所以那个时候就很有意思,我们公司的CTO,叫王坚,底下经常来汇报的时候讲,我们一定要做这个,OS一定要做这个,云计算一定要做这个,因为谷歌做了,微软做了。(我)都会把他当场批斗劈头盖脑地骂回去。你不要告诉我他们做了,你就要做,你得告诉我,我们为什么要做?就是你得去想背后的原因到底是什么?思考也是一个手工活,你想得越多,慢慢的你就会比别人想得多一点,然后你能看到别人看不到的一些问题,所以要有想的时间。

所以这个东西,我顺带讲一下,我好多年没干过这个活了,但是原来在长江的时候,经常会去旁听一些企业的战略会。那大部分的企业战略会了,战略本身是有很大一部分是务虚的,对吧,要不然就不叫战略会了嘛。大部分企业的战略会假定是两天,前面的两个小时大概都是比较全情激扬,谈谈未来,谈谈这些,都很开心。然后会很快滑到很具体的业务讨论,然后最后是真人真钱,最后一看第二天下午六点钟,匆匆忙忙做个结尾,散人。很少有企业能把务虚会开好的。

所以,也是很有意思,我在03年到06年之间,做阿里巴巴的战略顾问,大概3-4个月左右会到这边来开一次战略会。经常是一天到两天,我来的时候在飞机上到了后面经常想,这次会没啥可开的,能讲的都讲完了。那时候阿里巴巴业务也不复杂,就那么点事情,就觉得没啥可开的。但你会发现真正把一帮对公司业务很理解的人关在一起两天讨论未来的时候,总有一些很精彩的东西是你事先没想到的。所以你愿不愿意投入到务虚地对未来的讨论,这件事情本身是很重要的。

当然我补充讲一下,这个会本身要开好也很难。所以说如果有合适的资源的话,就是说如果有一个比较好的导师也好啊,或者说类似我们说的facilitator,就是可以帮人组织这样的会的。可能开一两次,大家会对这种会怎么开会有一个更好的感觉。但我想核心讲的就是说务虚是要花时间去思考的。

2、战略是什么?

   另外跟大家讲一个体会,很重要的体会,就是战略不是董事长脑子里头的想法。这个很关键。就是说战略是VP至少能开口说出来的那张图。这个事情我有两个很典型的案例。原来去公司内部做培训的时候,我最喜欢做的第一件事情,就是大家先拿一张纸,把你们的战略写下来。我做了20几家公司,大概只碰到过一家公司20个人左右的培训大家写出来的公司战略是一样的。绝大部分公司能够写出来的是我们今年的销售目标,我们要做行业第一,大概能写的就这两三个东西。我唯一看到那个完整地写出战略的那个团队,写出来的每一句话都一样。这个是它当时后面执行力那么强的(爆发执行力的)一个基础。是因为战略有共识。你回去可以做一个实验,下个礼拜开周会的时候,公司十个人,每个人五分钟,写一句话:你认为公司的战略是什么?我敢跟你打赌,基本上写不出来。而且跟你脑子里面想的不一样。

第二个很有意思的例子,就那个时候去跑案例的时候,你只要跟董事长聊天,董事长总是讲一句话:我们公司啥都好,就是缺人。(就是找不到人嘛,人跟事。)然后跟副总裁(聊完董事长聊副总裁),然后你聊四个副总裁,你会发现至少三个副总裁跟他讲:我们公司战略不清楚,不知道老大想什么。很有意思,因为我那段时间跑的很密集,经常两天跑一个公司,副总都是这么讲的“不知道老大在想什么?”我当时就觉得很困惑,你们不天天泡在一起吗。我后来意识到一个问题,董事长想的东西很多都是停留在脑袋里头的,他觉得自己想明白了,他甚至觉得自己讲清楚了。但是,就像我刚才讲到的,大部分的公司,大把的时间是在处理日常事务中。就是说很多关于战略的讨论没有三个小时,甚至是一天的有质量的时间保证是谈不透的。所以大家能够在一起吵一次,真正吵一次很多事情才能吵透。

一个公司战略开始模糊的表现,就是大家经常为一些问题吵架,但是吵到最后吵不清楚就不吵了。然后各自去干各自的了。吵不清楚的原因是背后一个根本性的问题没想明白,战略跟想法是不一样的。董事长很多时候是有想法,但是没有变成团队的战略的共识。这个很重要。这就牵扯到刚才那个问题“谁参与公司战略的讨论”这个事件很公平,你不让他参加讨论,你让他理解就得花很多的时间;你让他参加讨论花的时间很长,但是你后面就不需要再去沟通,他就自己能执行。所以就说功不唐捐,你花时间在什么地方,他后面就会有效果。

3、谁参与战略讨论?

   我跟马云这几年磨下来,我一开始是很理想主义的,我觉得公司(不说全员)至少总监以上都要谈战略。马总一直觉的只要上面的人谈战略就好。最后其实是一个中间,空在中间了。我觉得,核心业务的人是一定要参与战略讨论的。不管他在公司是什么层级,因为他们才有真正的客户感觉。很多时候,很多公司的战略谈不下去,谈不到点上的原因是没有人把客户真实的声音带到这个桌子上来。大家其实是空对空。

为什么这么讲啊,因为大部分的副总裁(大部分的公司到了副总裁的层面)基本上在做管理,已经不再做业务了,真正跟客户打交道的(至少在阿里巴巴大概都是在总监这个层面,甚至还要更低)我们的副总大概没几个在干业务了。所以当你把一堆副总拢到一起的时候是谈不出战略的,因为他们没有那个感觉了。所以有的时候董事长不能离开(他要主导这个战略讨论的时候,副总参加不参加都还是次要的),他自己一定要跟一线的人有直接的沟通跟了解,你才能碰撞出战略出来。

这个非常非常重要。这个事情我有过一次很惨痛的教训,就是我来阿里之后几年,大概09年的时候,战略制定的这一套都很熟悉了。我们公司出去的人,大家可能碰到过,基本上讲起来都一套一套的,战略怎么制定,产业中局怎么弄,这些都会讲。然后做起来也蛮像回事。但那一年我们有个业务部门,就阿里巴巴B2B的业务战略弄了半年,怨声载道。我就搞不清楚,为什么出现这么多问题。后来我下去摸情况才发现就是我刚才讲的问题。参加讨论的不懂客户,他们不能拍板。所以战略的讨论越拖越长。而懂业务的又没有办法参与这个决策的流程。所以他也觉得很郁闷,最后变成战略是你们定的,KPI是你们给的,我不证明你是错的就很对得起你了。他根本不会去全力以赴地证明这个事情是对的。所以核心业务人员参与战略讨论这个很重要的好处是:这是他自己定的事情,他会用心去做。上面定的事情你不听他的,他的满肚子怨水都没地方发了,他不可能去真正的踏踏实实把你的战略执行好。

第二个了,谁来参与战略,这个跟公司的业务有关。互联网的公司为什么会倾向于让更多的人参与战略的讨论?是因为本身第一个公司相对扁平化,第二个了,业务变化多端。整个业务都是新业务,老大也没有足够的经验。很多相对传统的行业的经验够你做足够的判断,所以不用听太多的东西。就是说你的经验是越积累越厚的。但是互联网因为变化太快,很多时候你的经验三五年之后就不管用了。所以你一定要听新的前面的东西来返哺整个的过程。所以我简单地总结一下,战略思考的过程中,第一个重要的是远景。远景给了你这个水晶球,你重要的是去做去想,干中想,7分是战,2分是略,但是没有这2分你啥也不是。那么还有一个很有帮助的就是说,要有一定的广度跟深度。企业家到了最后,其实我们讲格局。讲事讲战略的时候,两个字是经常提到的,眼光跟格局。眼光怎么来的,你看得足够深;格局怎么来的,你看得足够广。

4、战略发展的三个阶段

   大家一般讲战略好像会把战略当作一个简单的定义,后来我意识到企业发展到不同阶段战略的需求是完全不一样的。后来把它分成尝试期的战略,成形期的战略,扩张期的战略。这三种战略是完全不一样的,就像大家有时候会问小企业要不要战略。其实是在不同的阶段它的战略特征不一样,需要的战略打法不一样。

所以你会看到从阿里发展的角度我做了一个简单划分,你会看到我们命比较苦,前后已经三个周期开始了,调好了又要变,调好了又要变,几轮的大周期走过来了。那么阿里的尝试期就是99年到01年,其实只是知道互联网对贸易有帮助,怎么做其实并不清楚。但是了到02年就初步地摸到了一个感觉,开始知道什么产品客户需要,怎么样开始收费,我用什么方式开始去扩张。所以02年到03年是战略摸索成形的时候。04年到06年是第一次战略的突破,战略成型,开始快速执行。第三个阶段是最舒服的时候,怎么看都顺,怎么打都对。因为模式也对了,你人对了,就是一个扩张的时候,但是很快发现B2B第一浪过去了,因为互联网又进入了第二阶段的发展。所以这个时候B2B开始进入尝试期,重新回炉。

但是这个时候淘宝开始进入战略成形期,淘宝经过这几年的打磨慢慢看到了感觉。08年时淘宝第一次过一千亿,但是到12年时淘宝就过了一万亿。12年到16年又过了3万亿。所以08年到12年是淘宝高速发展的第二个从战略成行到战略扩张期。淘宝走完了这个周期。其实从14年开始,淘宝又进入下一轮的战略尝试期,因为淘宝要升级,未来的无线时代,甚至是智能时代的电子商务怎么走。

所以其实每一个企业的发展阶段是不一样的,不同的时候战略的打法是完全不一样的,所以我后来总结了一下,战略尝试期是一定要允许混乱的,包括大家刚才讲的,战略讨论的时候谁参与,这个时候基本谁都在参与,有一嘴说一嘴,因为大家谁都看不清楚,这个时候混乱统治一切,不要怕乱。这个时候你在做很多尝试,本质上你在做实验,很多时候是由下而上。淘宝是非常典型的草根野蛮生长,产品经理主导,自下而上的成长。

但是这个时候怎么不乱得失控,靠的是愿景,愿景,把大家拢在一条线上,目标是一致的,大方向是清楚的,怎么做是不知道的。怎么做?就去试,试错,试这个,试那个,试到最后发现,战略成形期大概这个方向是对的。这个时候开始要控制混乱,开始收了,那么这个时候要的是共识,战略共识。本来三个团队去试三个方向的,这个时候要对另外两个团队说,这条路我们不走了,你们回过头来,这条路是对的。这个时候大家肯定有不同的意见,要把大家往一个方向去拢。这是一个共识期,这个时候要落到战略,就是我刚刚讲的要写在纸上,高管大概都一致的这个战略,这个时候不再是一个简单的思考,开始成体系地讲清楚我的商业模式是什么,我要怎么做,关键的点是什么。

这个时候开始需要互动了,就是至上而下跟至下而上这两个要在中间碰了。上面的人要花很大的力气去收去拢,去共识跟建设。这个时候很重要,这个时候老大是不能脱手的。很多时候企业出问题是这个地方老大脱手太早,他觉得理清楚了可以放了,但其实很少有人有战略能力把一个想法变成一个可以执行的东西。老大跟高管能放手的时候是战略扩张期能放手,这个时候模式已经成形,要的是聚焦,要的是效率,要的是纪律性,这个时候可以至上而下,指哪打哪,可以有很具体的KPI。因为我也知道KPI是什么,KPI一清楚,执行就很简单,这个时候你可以放手。所以不同的发展阶段,整个的战略思考方法是很不一样的。

所以我后来意识到大家在外面讲战略的时候,为什么有时候鸡同鸭讲,讲不到一起去,因为你在讲不同阶段的战略。用的打法是完全不一样的,这个很关键,从表现上来看,尝试期公司就相当混乱,但是到了战略扩张期就要很聚焦。