一次和一位年轻的企业总经理共餐,他管理着超过百亿元的生意,大家聊到管理,老总说:管理企业,无非是三个要素:结构、制度、流程。能够把纷繁复杂的管理抽象精练到三个词语,高人!我们现在正在做的一个项目也正是从这三个方面来做的,售前提交了一个框架(结构),售后主要做制度和流程,写制度就像制定法律条文一样,这个项目的内容对我们项目团队来说,是一个尝试。因为这个经历,所以对老总的企业观能够理解。

    这位老总所说的结构,我的理解就是通常所说的框架。比如价值链模型、营销的4P、产供销、供应链的模型等,有很多结构。老总的结构也许和这些并不一致,他有他对企业的理解,以前也有老总说过:管理嘛,就是管人财物,人财物也是一种结构。不能说他们的结构对还是错,那是他们从工作中总结的,适合于他的工作,适合于各自的管理风格,是最有效的。

    另一种理解,结构也可以理解为业务模式,业务模式直观理解就是挣钱的方式,例如:有公司自己做品牌,自己生产自己销售;有公司 OEM 生产,自己销售;有公司只做品牌,让别人生产别人销售;这种商业模式上的特点,也是结构,这种结构对于企业领导来说更具有现实意义。

    结构不同,制度和流程当然也不同了,结构需要制度和流程支撑细化。流程与制度是纵横交叉关系。光有流程或者光有制度都不完整。制度当然必要,且制度很多,财务工作制度、人力资源管理制度、采购制度、销售管理制度、质量管理制度等;制定制度最怕有漏洞,不完善,这就需要从结构来分析,从结构出发能够分析制度是否制定完善。

    流程当然也需要,很多人在一起做事,需要把工作串联起来。制度是针对部门、职位的,而流程则把部门职位的工作串联起来。

    横看成岭侧成峰,远近高低各不同,不同的人对于管理有不同的看法,AMT 擅长使用战略、组织、流程、绩效、IT 这个结构,在我们的方案中,一般从这五个维度分析管理体系。

    麦肯锡对企业管理的认识是 7S 模型,7 个以 S 开头的英文词组,代表 7 个要素:

    战略、技能、共同的价值观、结构、人员、风格、人员、系统;7 个要素中没有流程,流程的内容包含在系统中;7 个要素涉及到价值观、人员、风格等文化层面的要素,是更本质的认识。这些要素对于企业成功是非常重要,但也是最难改变的,可能需要更高超的咨询技巧。

企业制度和流程如何有效结合

    对于现代企业来说,战略、人员与运营流程是三个核心决定性因素,如何能将三者高效结合,是许多企业经营者当前面临的最大困难,只有将这三者有效结合并最终形成企业的核心竞争力,才能真正使企业在当今竞争激烈的全球化市场中立于不败之地。纵观当前中国企业的发展,余世维教授认为中国企业面临的真正危机是执行力的严重缺失。如何才能在企业中打造优质高效的执行力,张镦亓在《执行就是走流程》一书指出流程之于执行的重要性,即你的工作是否按照流程在执行,按照流程执行的时候是否为公司创造了应有的价值。

    国际标准化组织将流程的定义为,输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动,它不仅是企业基础管理的必要组成部分,更是企业向规范化管理和精细化管理转变的基石。按流程执行是提升企业整体效率的关键点,如果把整个企业看成是一部高速运转中的机器,那么流程就是贯穿于机器内部的传动带,流程的执行程度直接决定着企业这部机器的运行效率。只有严格按照流程执行,认真关注执行过程中的细节问题,才能为企业和自身创造价值,实现企业和个人的“双赢”。那么,在企业中怎样才能使广大员工养成走流程的好习惯呢?

    首先,要内化于心,尊重流程,强调流程的权威性。当前,中国企业发展的瓶颈在于过度侧重企业内部各项制度的制定和完善而忽略了“按制度走流程”的重要性。许多花费大量人力和物力制定的制度往往采取变通的方法执行而不是按照制度本身的流程严格执行,造成制度和按流程执行的严重脱节。因此,我们要尊重流程,深刻认识流程与完善的制度之间的关系,使制度深入人心的同时让每位员工养成忠实于流程的习惯,只有这样公司才能形成良好的价值观和执行理念。

    其次,要固化于制,“先僵化,后固化,再优化”。库尔特.卢因在三阶段变革过程模型中指出,组织变革过程可以分为解冻(unfreezing)—变革(reorganization)—再冻结(refreezing)三个阶段。流程作为经历了解冻和变革后被冻结的产物,是常态化工作的方向标,如果每位员工能够事事按流程执行,处处把工作做到位,就能减少工作中不必要的工作量,有效提升工作效率和执行力。因此,无论当前的制度和流程正确合理与否,每位员工都必须例行化、规范化的执行并有效记录执行过程中所产生的问题,为下阶段的制度和流程系统性的提升提供有效参考。

    最后,要外化于行,严格执行,避免过程的随意性。布瑞斯.巴勃在《没有借口》(《No  Excuse》)一书中指出,在执行的过程中应坚持两个“NO”,即“No  Excuse(没有借口),  No  Exception(没有例外)”。没有借口,指的是操作层面的没有任何借口不按流程执行,身为公司的员工无论管理体系的合理与否都必须无条件的严格执行。没有例外,指的是管理层面也必须按流程执行而没有任何例外,领导应作为领头羊而不是牧羊人的角色。在执行流程的过程中领导应起到卫道者的作用,不仅自己身先士卒带头走好流程,更重要的是避免在管理过程中因“人治”而忽略了“法治”的重要性,自己带头违法流程或迫使属下不按流程执行。领导的以身作则和支持程度,在很大程度上决定了制度和流程能否常态化并真正成为企业的精魄。

制度及流程管理的信息化解决方案

    目前,企业的制度和流程基本上都是以文件的形式存在的,不管这种文件是纸质的还是电子的;也不管这种文件是以通告、纪要、红头文件的形式发布,还是以某种标准的格式发布。但是,这种以文件作为载体的管理体系随着企业的发展壮大,越来越显得不能适应企业管理和变革的需求。

    各种各样的制度和流程文件构成了企业的管理体系,而企业的日常运营就是基于这套体系展开的。因此,这套体系的标准化程度直接决定了企业管理的规范化程度;这套体系的精细化程度直接决定了企业管理的精益化程度;这套体系的清晰化程度直接决定了企业管理的执行力大小;这套体系的集成化程度直接决定了企业管理的集约化程度;而这套体系的科学化程度更是决定了 企业管理的先进性程度。

    目前,企业的制度和流程基本上都是以文件的形式存在的,不管这种文件是纸质的还是电子的;也不管这种文件是以通告、纪要、红头文件的形式发布,还是以某种标准的格式发布。但是,这种以文件作为载体的管理体系随着企业的发展壮大,越来越显得不能适应企业管理和变革的需求。

    问题一:文件形式发布的制度和流程数量众多,格式多样,详略不一,关系复杂;存在重复、冲突、缺失、冗余及描述不清晰的问题。

    企业在发展过程中,在不同的时间点由不同的管理人员制定并发布了各种制度和流程文件,这些文件采用的文档格式未必统一,描述详略未必一致,管理思想未必一贯。如果我们对一个达到一定规模的企业历年来所发布的制度和流程文件进行梳理,一定会发现不少重复制定且相互冲突之处,也一定会发现不少制度和流程的缺失点。更为重要的是,企业内部的制度和流程文件往往只有发布机制却没有完备的退出机制,以至于很多不合时宜的制度和流程一直在形式上还作为正式规定而存在。现在很多企业仍试图基于传统的文件管理手段进行制度和流程的梳理。比如,将各种制度和流程文件进行分类和编号,然后放在企业内网上供查询。但是,这种技术手段只能管理到文档的名称和编号,并没有能力解决这些制度和流程之间相互重复、冲突的问题;也不能解决详略不一,语焉不详的问题。
   
    另外,各种制度和流程之间是有关联的,在很多文件中往往都会提到“相关规定请参见 XX 制度及流程文件”。各种制度和流程之间的关联直接决定了整个管理体系是否有效衔接,也决定了其运转的效率及效果。流程和制度间的关联关系如果通过文件内的描述进行说明,很难从整体上表述清楚,更难以进行维护;如果通过所谓的勾稽图又显得错综复杂,还是看不清楚。

    问题二:文件形式发布的制度和流程构成了企业内部的各种管理体系,而靠文件这种技术手段很难解决企业内部“管理体系孤岛”的问题。

    企业在发展过程中往往会不断地引入并应用各种先进的管理理念和方法,这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开,并随着项目的结束以各种制度和流程文件的形式给企业留下一套套管理体系。由于这些体系之间并没有进行过有效的整合,从而造成各管理体系之间存在相互脱节甚至相互冲突的情况。另外,这些项目通常又是以一个或几个部门为单位展开的,职能部门由于职责分工所造成的边界效应也进一步加剧了所谓“管理体系孤岛”的形成。

    “管理体系孤岛”给企业造成的直接问题就是各种管理要求不能被真正全面地执行。当然,执行不力不完全是由“管理体系孤岛”所造成的,但是这个因素却是被企业普遍忽视的。企业管理者在分析为什么员工的执行力不够时,很少会承认是因为自已没有把“应该怎样做事情”讲清楚。

    有一家很著名的企业,其多年来所制定管理制度有七八百本之多,最后导致具体执行时员工都不知看哪本制度为好。其采购员曾抱怨说,“哪道我下采购订单时需要先看一下全面风险管理小组给我的<<内控手册>>,然后再看一下质量团队给我的 ISO9001 的<<程序文件>>,之后再看一下平衡计分卡项目组发的<<行动计划>>,接着再看一下 ERP 项目组写得 << 采购流程操作手册>>,最后再下采购订单?”。那么,这位采购员下采购订单时究竟是遵循什么流程呢?其答案是:“按ERP 规定的流程来做”。为什么呢?“因为 ERP 规定的流程都是固化的 IT 系统中的,绕不开!”。那么,其它管理体系的要求是否被执行呢?这位采购员的回答是:“你只管做了,有问题他们自然会来找你,不来找你自然就说明没有问题。”

    问题三:文件形式发布的制度和流程很难进行全面、高效的合规管理。

    让员工不折不扣地按既定制度和流程开展工作,这本身就是一个企业执行力的体现。目前,制度和流程落地主要有三种方法。一种是实施信息化的管理系统,将其固化在 IT 系统中,让员工不得不按既定的制度和流程办事。第二种是建立制度和流程合规管理体系。第三种是通过企业文化建设,让员工自觉树立按流程办事的观念和流程管理的思想。所谓的制度和流程合规管理体系,就是一套“人查人”的制度,也就是所谓的“四眼原理”,即一个人工作,另一个人来检查。建立这样的合规管理体系,企业应标识出需要进行检查的管控点,并定义相应的检查手段、人员、频率和标准。然后,按预案以一定频率和周期不断地对制度和流程中关键的节点进行合规检查,并出具合规检查报告。

    然而,要对由制度和流程文件所构成的企业管理体系进行标识管控点;定义相应的检查手段、人员、频率和标准;制定检查计划并进行合规检查等一系列合规管理工作,在工作效率和可操作性上都遇到了很大的挑战。

    问题四:文件形式发布的制度和流程很难对企业的管理体系进行深入、全面和科学的分析与优化。

    目前企业进行制度和流程优化的问题是没有能力对现状进行充分分析和深入理解。只有充分了解了目前的状况和存在的问题,才能真正去设计一个合理的优化方案。或激进或渐进,都需要基于现实作为一个出发点。不然,任何优化从某种意义来说都是盲目的。而由制度和流程文件所构成的企业管理现状却很难给我们提供进行科学分析的基础信息。比如,我们想知道一个岗位究竟在整个管理体系中涉及到了多少流程及流程步骤,进而试图分析与此岗位相关的绩效、技能和工作量是否有改进的空间。如果基于制度和流程文件去进行这样的分析,其工作量将是巨大的,我们可能需要将所有文件搜索一遍并进行整理,然后才能进行相关的分析工作。

    上述问题的解决之道是建立一个模型化的而非文件化的企业制度和流程的信息化管理平台。

    所谓模型化的而非文件化的企业制度和流程的信息化管理平台指引入建模的技术和方法进行制度和流程的管理。简单地讲,为制度和流程事先定义一套描述的规则和方法,在这套规则和方法之上所建立的模型应具有多维、多视图、多层次和多格式的特点,全面反映企业的组织架构、信息系统和业务实践之间的关系。为不同层次、不同部门的人员提供一个进行制度和流程建模的信息化平台。更重要的一点是,模型化的企业制度和流程信息化管理平台使企业的制度和流程在横向和纵向上集成,展现出完整的端到端的流程,真正实现所谓管理的“横向到边,纵向到底”。总之,企业所有的制度和流程都必须在此模型化的制度和流程信息化管理平台上进行建立、修改和发布;企业所有制度和流程文件必须通过这个平台上的模型自动生成。

    模型化的而非文件化的企业制度和流程的信息化管理平台可以帮助企业实现管理体系“理清楚、管起来、持续优化”的目的,从而使企业的战略真正落地,并大大提高企业的执行力、管控力和竞争力。