一些民营企业从以外销为主转向以内销为主，从做代工转向做品牌，从生存于低层次市场空间转向生存于高层次市场空间，从单纯的制造转向服务运营，从定位于产业链单一环节到拓展至产业链多环节，等等。
其次，成长意味着企业随着生命周期变化以及规模扩大所需进行的组织演变，比如从领导个人驱动变成组织驱动，从“人治”到“体系”治理，从非专业化的经验式管理转向基于科学原则的专业化管理。
两种意义的“成长”，对于企业的人员结构、素质、专业能力，提出了新的要求。许多民营企业家，也就是企业创始人及控制人（俗称“老板”），对自身人才及团队基础是有清醒认识的。
当内部人才培养“远水解不了近渴”时，从外部延请职业经理人成了必由之路。但从我们接触到的案例来看，“空降兵”模式成功的不多，双输的不少。企业耗费了资源、错失了机遇，而职业经理人也付出了声誉、时间等方面的巨大代价。
问题出在哪儿？如何解决这些问题？
错位的期望
在此，我们把职业经理人比作“树”，把企业环境（主要是文化环境）喻作“土”。“树”未能植根于“土”中茁壮、持久生长，一个重要的原因在于“树”不符合“土”对“树”的期望。本来想引进松树，结果种下的却是柳树：“土”在失望之余，必然想尽办法把“柳树”移出去。
民营企业普遍期望职业经理人能够帮助企业发育新产业或进行商业模式创新，帮助企业解决经营层面的问题；而绝大多数职业经理人恰恰不具备这种创业和经营能力，他们擅长于在相对稳定的业务结构及商业模式下从事管理工作，如制度建设、流程优化等。
民营企业通常期望职业经理人是通才和全才，能够帮助企业整体系统地解决错综复杂的各种问题；但是职业经理人在大企业中往往从事专业工作，是庞大组织分工体系中的一个组成部分，具有较强的局部专业能力，适应面较窄。
民营企业期望职业经理人是某个体系（如研发、制造、销售或财务、人力资源、信息等）的缔造者和“立法者”；而职业经理人往往是一个体系的执行者和改善者。
民营企业期望职业经理人是非规范化、个性化环境的适应者；而职业经理人更适应规范的、稳定的工作环境。
由此可见，民营企业家需以实事求是的态度调整对职业经理人的期望，摈弃人才问题上的投机主义倾向。有了恰当的期待，则可以确定符合实际情况的人才标准；再经过反复甄别比较；职业经理人引进的成功概率会大大提高。
对于一些面临战略转型和专业职能发育双重任务的民营企业来说，一方面需花大力气、投入巨大资源（成为老板的主要工作之一）寻找极少数能力、品德已被充分证明和验证的业务领军人才和企业家人才；另一方面应根据专业职能发育的需要，引进关键性专业人才。
民营企业家和职业经理人的多重冲突
很多民营企业花了巨大的代价，引进了一些职业经理人，甚至引进了成建制的职业经理人团队。但当职业经理人进入公司后，在或短或长的时间内，企业内部却出现了老板与职业经理人的多重冲突。
第一，在心理契约上，双方达不成一致。
这涉及对企业属性的假定和根本性认知。一些民营企业家认为，企业是企业家生命的外化和衍生物，不是一个独立的生命体。因此，与“朕即国家”的逻辑相似，他们也会认为“我即企业”。
这种理念既会导致民营企业家对企业“放不下”，也会助长民营企业家将企业作为私产随意处置、草率决策；并将对企业负责等同于对企业老板本人负责。
而职业经理人认为：企业是由相关利益者组成的共同体，具有一定的“公共”性质；企业的目标与企业家个人的目标未必一致。因此，对企业负责不等同于对企业家负责；哪怕与企业家意见不一致，也要遵守职业操守，也要对企业的整体利益负责。
第二，在授权以及利益分享的期望上，双方的差距甚远。
许多民营企业家处于“放不下”的心理以及习惯，不愿意下移和分散权力，事无巨细都由自己掌控，不仅担心大权旁落，对小权也十分在意——分权不足是一些民营企业长期无法突破成长瓶颈的一个重要原因。这一方面导致企业内部活力不足，另一方面导致企业的多层次责任体系难以构建。
在利益分配上，一些民营企业家也还“舍不得”；自己或者家族获取了绝大部分利益，分享的范围和程度达不到职业经理人及员工的期待。饶有意味的是，一些民营企业家认为，并非自己不放权、不愿分享，而是职业经理人不符合期望，达不到要求；尤其是部分职业经理人对企业缺乏深层次的责任感，没有切肤之痛，很可能“仔卖爷田不心疼”。
而职业经理人则认为，关键还是“老板”心胸不够宽、境界不够高，“望之不似人君”。
第三，在战略思维和战略认知上，双方差异甚大。
一些民营企业家往往依据朴素的生命体验以及生活经验思考战略问题，凭借直觉而非逻辑决策；优点是反应敏捷，缺点是随意性大，变化过于频繁。
民营企业家通常有强烈的成长和扩张冲动，常常有一些看似不切实际的目标和战略意图，具有短期化特征；他们善于抓住机遇，对风险有较大的容忍度，并习惯于以小博大，热衷于弯道超越，倾向于浓缩成长过程，不重视长期的能力基础和管理体系建设。
而职业经理人往往形成了逻辑化的战略思维模式，强调战略目标的合理性、可行性，对风险的容忍度较低，注重实现目标方式、途径的整体性、系统性和规范性，重视战略规划的作用以及战略管理体系（制度、流程、技术等）的支撑。
第四，在管理风格和管理行为上，双方泾渭分明。
一些民营企业家奉行简单管理、人治管理以及直接管理，感性色彩浓郁。而职业经理人希望通过清晰、理性、规范的规则管理组织；在操作过程中，讲究工作章法和计划，注重循序渐进。
由于管理风格和习性相差过大，民营企业家和职业经理人都感到难以适应对方。此外，少数“草莽”型的民营企业家作风粗暴或者对员工不够尊重，加剧了其与职业经理人之间的隔阂。
以上冲突，有些源于民营企业家和职业经理人的不同利益立场，有些源于双方不同的知识背景、教育程度和思维方式，有些源于双方不同的成长经历以及人生经验，双方真正融合殊为不易，甚至是一种“小概率事件”。
饶有意味的是，有些民营企业内部，空降的职业经理人和“地面部队”——追随企业创始人打天下的原有团队——之间的冲突，似乎比职业经理人与企业家之间的矛盾还要严重。实际上，这两种冲突往往互为因果，相互推波助澜。
创业者们（包括企业创始人/控制人在内），经常回顾过去，进行心理按摩，强化彼此间的情感（看到这种情形，职业经理人往往在旁边冷笑：“这帮水泊梁山的宋江和李逵”。）
民营企业家对这批“老人”的态度是复杂的：一方面觉得他们能力跟不上了，另一方面又觉得他们是忠诚的、可以信任的；这也意味着民营企业家面临“忠诚/信任”和“能力/专业”之间的两难。
当“空降兵”和“地面部队”冲突时，“空降兵”常常会面临诸多的企业内部政治陷阱——“地面部队”对企业情况更为熟悉，设计“陷阱”更加方便一些；如果企业内部“老人”、“新人”同岗不同酬（“空降兵”的薪酬根据外部人才市场决定，往往高于原来的创业团队），更激发“老人”的不满，增强他们设计“陷阱”的动机。
如果职业经理人是莽撞、缺乏智慧的，则很容易掉进“陷阱”——陷入是非漩涡、触动既得利益群体以及老板的利益边界，加剧企业组织内部分化以及工作中处处受到掣肘、难以创造绩效等。
这种情形下，如果民营企业家被企业原有的利益结构和政治结构（权力结构）所限制，不能从更高的层面进行协调和平衡，则会引发“空降兵”和“地面部队”的双重不满，增加企业内部的复杂性，影响企业的运行效率和持续发展。
有的职业经理人初到民营企业，看到问题丛生、基础薄弱，便大刀阔斧进行变革，引进新的管理理念、方法，并引进新的专业人员。
由于管理变革是一个持续的过程，因此在一段时间内有可能形成管理上的“双轨制”——旧的管理体系被破坏了，新的管理体系还没有完全建立起来。两条轨道之间的摩擦如果过大、过久，就有可能导致企业停滞不前甚至倾覆。
信任的建立
许多职业经理人进入民营企业后，固然对多变、人治、不规范、感性化的氛围不适应，但最为疑虑和不安的是民营企业家的不信任——表现为不授权、不公开以及种种防范性措施。
的确，正如一位社会学家（郑也夫）所言：民营企业家的信任范围不超过家族范围，而这正是一些家族企业未能蜕变重生的重要原因。
民营企业家和职业（经理人）之间的信任关系难以建立，一方面是因为许多民营企业家对未曾长期共事和合作的陌生人不了解，以及由于双方知识背景、价值导向、思维习惯、生活经历、行为习惯等不同导致的沟通、认知、理解障碍；另一方面是因为在社会价值观流失和混乱的大背景下，少部分职业经理人的确给民营企业带来较大的道德风险。
站在民营企业家的角度，解决信任难题的举措主要有：
第一，选择一些较年轻的职业经理人，凡是拟重用的，就“放在身边”（安排能经常接触的职务），较长时间内“听其言，观其行”，充分了解、配合默契后再大胆使用。
第二，在民营企业家自身和职业经理人之间建立信任的桥梁。
民营企业家可在家族范围或在高度信任的创业团队内选择自己的副手，而他们（副手）恰恰能与职业经理人很好地沟通和合作。这样，民营企业家和职业经理人之间有了信息传递、沟通配合的纽带，也设置了缓冲的机制。
第三，通过系统的管理机制设计防范和降低职业经理人的道德风险，并为分权授责创造条件。
只有先在制度层面“疑人”——疑的是抽象的人，疑的是普遍的“人性”（准确地说，人性中普遍存在的“幽暗面”），才能在具体的人员使用上不疑人。这些机制包括信息分享机制、目标责任机制、自律机制、对标机制、要素（资金等）管控机制、审计监督机制、过程跟踪机制以及平台服务机制等。
第四，营造公开、公正、简单、开放的组织氛围和文化环境，提高职业经理人的认同感和满意度，使职业经理人既乐于、也易于融入企业和组织。
“融入”是信任的前提，民营企业家要为职业经理人的“融入”创造条件，不能一方面让职业经理人得不到认同感，另一方面又抱怨职业经理人难以“交心”和“放心”。
组织氛围主要取决于企业的政策制度导向和沟通机制设置。就前者而言，应遵循价值贡献的统一原则，对职业经理人的工作成果、行为以及能力进行客观的评价，体现组织的公平公正；就后者而言，应增强开放性和民主性，提高职业经理人的参与度。
第五，转变领导作风，使职业经理人觉得“老板”可亲、可敬、可交、可学。许多民营企业家，由于个人的性格因素以及创业的成长经历，形成了熟人圈子里的特定人际交往、互动方式以及指挥管理方式。
这些方式有些已变成习惯，对其长期追随者来说早已习以为常，却未必适用于外部进入的职业经理人。比如开会时的“一言堂”，下指令时的简单、粗暴，工作过程中事无巨细（“一杆子插到底”），经常训斥甚至羞辱下属，喜欢一些感性的沟通形式，将一些个人爱好转化为组织的文化仪式……。
这样的一些草莽作风以及个人习性如果不加以改变，既削减职业经理人对“老板”的尊敬、尊重，也有可能损害职业经理人的自尊。有的职业经理人之所以离开企业，不是因为利益，也不是因为权限，就是不能接受民营企业家的尖刻、有损人格的言语。
因此，民营企业家需顺应组织规模和人员结构的变化（企业大了，“熟人”比例少了），按照“已所不欲，勿施于人”的理念，根据职业经理人的期望重新定义和改进领导方式、作风及行为，为与职业经理人建立信任关系消除管理个性、作风方面的障碍。
第六，对于符合企业要求、可以长期合作的职业经理人，采用共享型合作机制，建立凝聚力强的利益共同体和事业共同体。
利益并不等同于信任——给予利益未必意味着信任，但不给予利益一定意味着没有信任。可见利益是信任的必要条件。构建长期共享的利益关系，既是信任关系的一种象征，也为真正构建信任关系奠定了基石。
职业经理人的“融”、“和”、“适”
俗语云，一个巴掌拍不响，职业经理人欲在民营企业真正得到重用并创造价值，欲与民营企业家建立长期的信任关系，自身也需做出艰苦甚至忍辱负重的努力。
首先是“融”。
职业经理人要把个人的职业命运和企业的命运融合在一起，个人目标要与企业组织目标一致化。职业经理人未必要绝对效忠民企的创始人和控制人，但是要忠于企业共同体——它由多个利益相关者结构而成。当民营企业家对企业共同体造成破坏和冲击时，职业经理人可以通过自身的努力制约、阻止其不符逻辑的冲动、投机主义的行为。
职业经理人要避免只尊重个人感觉并把“职业理想”与企业成长目标割裂开来。职业经理人的“职业”（其含义主要是专门并专业化地从事企业管理工作），不能脱离企业这一基本限定。也就是说，只有在企业经营管理和价值创造之中，“职业”才得以成立和存在。
因此，所谓的“只忠于职业，不一定忠于企业”是不符逻辑的：只有先忠于企业，才能忠于职业。这样说，并不意味着职业经理人丧失原则、合流共污、纵容作恶；恰恰相反，这里的“忠于企业”，比忠于民营企业创始人及控制人、忠于企业中某些局部的利益团体，层次、境界要高得多。它以企业这一事业共同体的根本利益为归旨，着眼于企业的可持续成长和长治久安。
有些职业经理人进入民营企业后，以短期行为对短期行为，以不信任对不信任，以投机主义对投机主义。这样做，或许能获取一定的短期利益，但长期看，一定会既损害自身的职业发展（因为这样做会吧自己的心态和习惯搞坏，也会蚀减自身的专业能力），也会影响企业成长。这种双输的局面，民营企业家和职业经理人都要避免。
其次是“和”。
“和”即和谐，意味着包容、宽容和良好的人际界面，意味着一定情境下顺势而为以及杠杆驱动（找到促使企业变革的支点和牵一发动全身的有力举措，设计引发企业“自组织”变化的机制）。职业经理人进入民营企业后要在企业内部最大限度地寻求利益交集和观念共识，最大限度地找到企业转型变革的支持力量。
要尊重企业的历史和传统，而不能一概否定，最好从中找出具有未来意义、可以重构重生的文化基因以及经验基础；不能用简单的裂变思维、对立思维“为渊驱鱼，为丛驱雀”，而应尽可能地化敌为友，团结一切可以团结的人，自我改善生存环境。这也要求职业经理人更加人情练达。
孔子曰，“君子和而不同”。“和”并不意味着放弃原则向企业组织中妨碍发展的习惯以及势力让步，更不意味着营造庸俗的小圈子。
“和”是职业经理人在承担企业责任、恪守职业伦理、保持专业尊严的前提下，为提高企业变革成功概率而应具备的智慧。当然，不能将“和”完全等同于策略——这样的话，很容易滑向伪诈；它是一种胸怀和品质，也是一种思维及行为的准则。
再次是“适”。
如果说“融”是一种态度，“和”是一种智慧，那么“适”就是一种方法了。“适”指职业经理人找到解决企业问题的合适、可行的方法和路径，取得与目标相符的效果。
职业经理人在民营企业推进战略转型、管理变革以及引入新的管理体系时，要从千变万化的企业具体情况出发，切忌不接地气的理想主义（唱高调），削足适履的教条主义，搞花架子的形式主义，罔顾条件的激进主义，以及貌似专业的繁琐主义和鲁莽冲动的感性主义。
要为体现普适规律的管理原理找到合适的土壤，为之创造施行的条件，并寻求个性化的载体和形式。一些职业背景良好的职业经理人初入民营企业，发现管理基础如此落后，充满信心地试图“降维”变革（俗话所说的“杀鸡用牛刀”），结果却是铩羽而归，甚至败走麦城。很重要的原因在于没有走在贴合企业实际的坚实道路上。
需要指出的是，有些民营企业战略转型和管理变革之所以失败，是因为无法触动企业固有的利益结构；或者因触及了既得利益者的利益而遭致抵抗、消解甚至回击。这方面的责任，由职业经理人来承担是不公平的。
民营企业欲打破和调整已相对固化的利益结构，依赖于民营企业家坚定的信念、明确的方向和周密的思考。职业经理人只能作为辅助者参与谋划和实施。有的民营企业家左右摇摆、鼠首两端，出了问题却让职业经理人当替罪羊。这样的民营企业家以及民营企业，会有什么样的未来，是可想而知的。
内生型的经理人开发模式
中国职业经理人市场尚不成熟，职业经理人群体规模较小，结构不尽合理（真正具有深厚专业素养和实践经验的人才较少），职业伦理和职业能力均有待提高。
中国深厚的农业文明传统在现今社会仍然起着重要作用（例如类似于“君臣父子”的认同模式及交往模式，“差序结构”的圈层结构等）；基于工业文明、信息文明的市场化、职业化平台尚未形成。
因此，中国民营企业的经理人（管理者）开发模式应为以内生方式为主的混合式。少数专业管理岗位所需人才从外部引进，而制造价值的关键环节的管理者则要依靠企业内部培养。
管理者培养时要去除投机、急功近利理念以及浮躁作风，坚信“种瓜得瓜、种豆得豆”以及“一份耕耘、一份收获”，要有长久的考量、系统的规划，以及有力的举措和行动。
华为、美的等企业的“学生兵”策略，长期大量招聘应届毕业生（或毕业不久的学生）进行内部培养，取得了良好的效果。要尝试建立一个适合企业实际状况、投入产出比最高的经理人开发模式（可延伸至其他专业人才序列）。
从华为、美的等企业的最佳实践看，这种模式是存在的：重用年轻人，各级管理者的平均年龄低于行业平均水平，其薪酬通常比同等职位的行业平均水平低。也就是说，年轻人才在职业生涯的前段就能晋升至重要职位。这样做，要比引进那些已进入职业生涯后期、缺乏激情和冲动、只求“资历变现”的职业经理人要节约得多。
在此，也要提醒一下民营企业家朋友，在构建管理者队伍时，应不求华丽，但求好用——正如一位企业家朋友所言：“宁要同花顺，不要单张大牌”。
民营企业战略转型时，最缺的就是能独挡一面、领导团队创造业绩的经营型领军人物。企业经营型领军人才如何获得？
首先，应了解这类人才的高度稀缺性和分散性，借助于行业内的经理人信息，长期、精准开发及引进；
其次，要通过内部创业机制和分享机制，吸引、容纳经过确认的企业家人才；
再次，引入较多的毕业生和年轻人，在培养、使用的过程中，发现和激发极少数人的企业家能力（有时，一些初入职场的年轻人，对自己潜在的企业家能力并无认知），以较少的代价获取经营型领军人才。
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