互联网时代的商业本质并非电商渠道的兴起等表面现象，信息化浪潮的冲击。大数据让企业更容易了解消费者，也让消费者更容易了解企业和品牌，市场信息和大数据是双向存在的；企业依靠灌输主观信息给消费者而影响消费者决策的时代一去不返，传统推广模式面临挑战，“推广”早已被“沟通”取代，IMC和CRM开始盛行，与消费者沟通的渠道与模式也在不断创新。如今，真正意义上的“买方需求市场”来临了。

互联网时代的消费者见多识广、积极主动、广泛链接。好产品是可以通过消费者的分享而口碑传播的。消费者的购买判断力也在加强。比如一个消费者购买某种电子产品，只要通过电商渠道就可以把心仪的所有品牌的同类产品数据进行对比和评价参考，甚至是线上线下的“全渠道”对比，还可以通过论坛、社交媒体、专业评测等进一步确认购买意向。

电商渠道的相对低成本也让全新品牌不断兴起，电商渠道充斥了众多知名度有限的新品牌（很多品牌被称为“互联网品牌”），他们大多以所谓的“性价比”占据市场或在市场上陨落，当然不乏成功者，比如小米、韩都衣舍、乐视、三只松鼠等。互联网时代也让一些与时俱进的知名中国品牌更具竞争力，比如华为（消费者业务）、韩束等。品牌众多和信息透明化是导致消费者需求动态加剧、品牌偏好多元化、购买意向多元化的主因，因此，在消费者争夺战中，对消费者需求的研究与满足几乎是取胜的唯一选择。

互联网时代，消费者需求中最显著的就是对产品附加值的需求、即超越产品品质和基本功能之外的更高需求，比如外观设计、更多附加的人性化功能、节能环保、以及上升到品牌文化的归属感等。一旦这种需求达到一定要求就成为“个性化需求”。

互联网时代，个性化需求愈演愈烈，要实现消费者的这些需求仅仅依靠产品部门已经无能为力，还需要品牌营销部门对消费者进行细致的研究并提出创新的解决思路，再通过供应链管理保证产品的品质与成本控制。苹果系列产品的成功就是如此，在品质保证的基础上，通过操作系统、外观设计、品牌文化等附加值满足了消费者的个性化需求，而且产品附加值支持了品牌的高溢价。目前在中国智能手机市场争霸的苹果、三星、华为、小米等无不是在这些产品附加值上争奇斗艳，只不过小米除了追求性能附加值，还以追求性价比而独树一帜。

谈到性价比，这是互联网时代的一大特色和误区，太多品牌把消费者的性价比需求作为主要需求、甚至上升到战略层面成为其商业模式的核心。其实，性价比是运营管理中的常态化管理目标，主要通过供应链管理达成产品品质和成本的最佳状态。定位不同的品牌对性价比的追求却是一致的，因为性价比不但满足了消费者需求，也满足了企业自身对利润的需求。就是说，低价和高价的品牌都会追求性价比，性价比不该成为商业模式的核心。

性价比对于消费者来说是一种综合判断，需要在不同的环境和范围内考量，即包含了价格和性能（品质）之比，也包含了竞品间品牌价值的对比。一些品牌一直热衷或被动参与价格战，就是对消费者性价比需求的曲解所导致，以为低价策略就可以满足消费者的性价比需求。比如一些互联网品牌标榜的互联网思维里就有免费、低价的标签，而系统化的管理思维以及品牌营销的能力往往是他们的短板。

任何产品都无法脱离管理系统单独保持所谓的性价比，而与品牌价值脱离的性价比更是苍白无力并面临风险。比如小米的性价比，在品牌创建初期，其“发烧性能+性价比”的优势成为其成功的主要砝码，但是历经市场洗礼之后就会发现、不少国产手机品牌的性价比都在超越小米，而高中低产品系列兼备的华为手机的品牌价值优势越来越凸显，小米不但性价比优势消减，反而品牌价值不高的后遗症显现，其低端形象和品牌创始人的烙印过于深重。不过，小米也在试图扭转这种态势，小米以消费者数据为核心的多元化发展还是值得期待的。

既然需求管理是营销部门的重中之重，那么有没有成熟的方法论可以指导企业进行有效管理呢？以下我简单归纳几点供参考：

一、运用品牌营销、满足消费者的产品附加值需求。互联网时代，在对消费者的产品附加值需求的满足上，依靠产品附加值的开发提升品牌价值、满足消费者个性化需求的本质没有改变；品牌营销是系统化的营销，实现营收的同时还需要提升品牌价值；主要的专业方法是依靠品牌定位、界定目标消费者、规划产品结构和产品系列等模式来满足目标消费者的诸多需求。比如为了改变吉利汽车的低端形象，吉利汽车公司通过收购VOLVO汲取国际化的企业基因和技术平台，并通过吉利、帝豪、博瑞、博越等多品牌策略树立中高端形象，特别是旗舰型的博瑞和博越两款车型的成功，树立了国产车品牌的全新形象。再比如华为手机的高中低全产品结构的主副品牌策略、以及主打中高端产品的品牌定位也很成功；特别是Mate系列高端手机，已经俘获众多高端消费群的心；某网媒有如下评价：Mate 7突破700万，让华为在高端市场站稳了脚跟，品牌度也随之提升。而Mate 8在延续和提高这一趋势，如“想和这个时代谈一谈”的精英情怀，请梅西代言的普适精神，都能够深深打动目标消费群体，形成差异化的品牌定位。Mate系列是华为高端产品的代表，集中体现了国产手机的最高水准，在销量之外，也从品牌和产品的角度，让华为与苹果和三星站在了一条线上。

二、消费者对性价比的需求只是诸多需求中的一种，不能贸然把性价比当做核心需求。企业（品牌）对性价比的追求最好是产品结构中的产品策略，而不是商业模式的核心。追求性价比过程中的成本控制必须建立在品质保证的基础上，片面地追求性价比一定会导致成本管理的混乱从而伤害品牌价值，甚至陷入到电商渠道特有的价格战泥潭，这样的品牌难以为继。不少“互联网品牌”以性价比开创一定市场空间后却因为产品的小故障频发、品牌价值低迷而逐渐失去消费者的信任。比如笔者购买过的“某度”牌录音笔，就是追求“相对性价比（与竞品相比属于中端定位）”的互联网品牌，其外观、录音与MP3的功能体验都不错，可就是一个月内发生了耳机插孔接触不良现象，换机后一个月内又出现相同问题。我通过消费者评价和网络搜索发现，很多消费者都有相同的遭遇和看法，显然，是“某度”选择了劣质的耳机孔配件导致，令我从此不再信任这个品牌。

三、互联网时代的消费者研究可以通过大数据对消费者进行全景式的描述与分析，即“消费者画像”。相对传统的定性定量研究、消费者画像式的研究更加全面与真实，并可以包含小众群体。消费者画像分析如今也成为B2C企业深入研究目标消费者需求的重要工具。同时，大型平台电商、移动运营商等大数据资源方也希望凭借消费者画像服务获得更多衍生收入。

除了借助具有消费者画像能力的专业机构，企业还需要通过多种渠道建立自己的消费者数据库、对消费者需求进行量化分析，我认为这是营销部门进行产品规划、销售量化管理的前提，已经属于营销管理者的基本常识；遗憾的是，太多企业在重复这样的常识性错误，消费者需求明明已经发生了本质的变化、却依然抱紧以往的成功经验甚至主观偏好做消费者需求判断；这样的问题往往发生在曾经风光的传统行业居多，比如诸多知名男装品牌，在消费群的年龄结构和需求都已经发生巨变的情况下、其商业模式并没有明显的改变，依然是追求规模与单店业绩、依然是老套路的新品牌创建，最多是与电商亲密接触做特卖或表面花哨的O2O，最终却无法改变消费者眼光的“升级”和货满为患的库存。

以上三种方法论基本可以指导品牌营销部门的消费者需求研究和决策。

不过，需要注意的是：为B2C企业提供消费者画像的资源平台或专业机构、以数据库和算法模型为客户提供消费者标签化分析服务，这种服务主要还是帮助电商进行销售决策（实现所谓的精准营销）和网络广告（DSP&SEM）投放，往往缺少战略与营销的高度，具有一定的局限性。所以，运用在战略决策层面的消费者需求研究还需要借助综合性咨询机构和企业内部的品牌营销部门；真正专业的消费者大数据分析不仅是了解目标消费者、还可以发现更多潜在的目标消费者。

一个品牌如果要实现真正的品牌营销、其消费者需求和其他需求还要进行紧密结合的需求管理，因为企业所面临的每种需求都不是独立存在的，往往相互关联，被称为“需求价值链”，一个环节需求没满足就有可能导致另一个环节的需求受阻，这也是品牌营销的系统化特征。比如号称“社群产品”的锤子手机，罗列了小众、情怀、粉丝、创客概念，进行了全样本的数据分析，获得7000万投资，最终却栽在了供应链环节。

因此，优秀的营销管理者要从“需求价值链”的角度来思考营销问题，找出所有需求间的关联与矛盾，善于平衡这四大需求的资源投入，以取得营销管理的最佳效果。这也许是某些互联网企业的短板，以为捕捉到消费者的某些需求、具有互联网思维与情怀、就可以成就一个品牌。

仅仅依靠大数据给消费者画像还不够，还需要运用品牌营销的能力与思维、让每一个细分群体的消费者鲜活起来，这需要运用第三方机构的专业支持，需要通过企业营销系统的组织结构、职能和流程的优化、以发挥团队的专业力量。

每个消费者群体都是一个消费文化族群，比如90后城市消费群体的享乐型消费文化等，然后再根据他们的个性化需求一层层细分下去；移动与社交已经成为主流的生活方式，由消费者参与分享内容的可穿戴产品也许即将形成被“数字面具”所细分的个性化消费圈；在被物欲价值观主导的中国消费品市场，由不同年龄层、文化层和消费阶层所形成的阶层品牌消费圈也渐成雏形。总之，新的消费需求不断形成，消费者对简单与自然回归的追求、对信息过度膨胀的厌烦、选择疲劳等，都是我们研究消费者需求的预判思考。

互联网时代，与各种消费群体的互动与社交成为可能，只有长期深入到每一种消费群体和文化中去体验，才能成为真正专业的消费者需求管理者。