企业文化是指公司内部人与人之间的相处方式。文化是一种习得的行为,不是经营的副产品。文化不只是表面。企业文化是通过具体的行为形成的,而不是先有文化后有行为。

举个例子,我是联合航空董事会成员。每次董事会开会前,我们讨论的第一件事就是消防出口在哪儿,如何下楼梯,之后在哪里见面。为什么每次开会前都要讨论?因为联合航空的企业文化是安全。培养和强化文化的最好方式,就是领导层从实际行动层面强调其重要性。

联合航空另一项企业文化是及时。我自己是个很守时的人,但我清楚记得,有一次电话会议,我只晚了几秒钟打进去,其他人就已经开始几分钟了。公司的会议只要有机会就会尽早开始。

我讲这些故事的目的,是想表明领导层的行为会推动企业文化的形成。不过这也正是已成型的企业文化难以改变的原因。

企业文化也是管理者经常咨询我的问题。改变企业文化很难,因为意味着改变行为方式。如果你掌管的公司按照某种方式做事,而且持续了很长时间,就很难说服大家改变,这也包括公司的领导者。

设想如下场景,一群管理者决定要把企业文化变得“更关注客户”。但看看会议日程,根本没有时间讨论如何改进客户体验。在这样的情况下,他们又能抽出多少时间实地探访一线、拜访客户,哪怕给客户打几个电话呢?如果从管理层开始就把客户放在其他事后面,又能指望企业其他部门有多重视客户呢?

人们很容易认为打造企业文化就是改变别人的行为方式,跟领导者怎么做没关系。但是我相信,企业文化调整应从领导者开始,想把企业变成什么样,领导自己就要开始调整。

很多管理者咨询如何营造创新文化,这真的没那么简单,绝对不是对全公司大吼一声“快点去创新”就能做到的。

红帽公司的创新文化是全公司集体行动的产物。其中一项就是愿意开诚布公讨论哪些是好创意,哪些不够好。如果想更有创意,就要接受失败。如果同事们没有停止拓展边界,依然经常遭遇失败,就说明他们开拓的力度还不够大。通过不断接受失败甚至庆祝失败,公司内部才形成了创新的文化。我们永远鼓励勇攀最高峰,哪怕登顶途中跌落山崖,也给后来人积累了经验,奠定了基础。所谓创新,其实就是这样。

看看全球市值最高的公司之一亚马逊(Amazon),他的创始人、CEO杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)说过,如果公司员工发现有10%的概率获得百倍收益的投资机会,那么每一次都要抓住,但同时也意味着,亚马逊要容忍员工10次有9次失败。

对传统公司来说,要绕过这些弯很不容易。因为他们习惯了追求结果。在传统公司眼里,失败很可能不会庆祝;而是要接受惩罚。所以,创新出现停顿有什么好奇怪的呢?如果拼命创新没有任何好处,谁会硬挺着所有压力尝试新事物呢?

说到底,打造创新文化要从领导者如何看待创新开始,而其他企业文化也同样如此:都要从领导层的行为方式改起。换个方式说就是,如果你想改变企业文化,第一步是照照镜子,确保自己的行为方式能为公司上下起到示范作用。