一是认识有误区。

    很多企业从选型,到商务,再到组织实施都有一定程度的盲目性,很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目,而不仅仅是IT技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题,没有从流程管理的角度去确定业务管理需求,没有设定切实可行的实施目标,对ERP项目的预期过高或者过低。

    因为ERP系统涉及很多IT专业知识,不少企业管理者对ERP项目产生了畏惧心理,所以常常听任IT专业技术人员去主导选型,或听任业务操作和基层管理人员去主导实施。在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面,IT专业技术人员往往缺乏管理高度和前瞻性。甚至有不少企业错误地认为,所有供应商的解决方案都差不多,所以主要看产品功能、比价格高低,而忽略了最主要也是最根本的因素。那就是是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验,当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。还有的企业高估ERP系统的作用,认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题,一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等,就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面,感到难以接受。

    二是基础没夯实。

    ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础。

    首先是数据基础,例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标 准、仓库货位等等,都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备,也很难落实到最适合的技术管理部门去做,因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。

    其次是管理基础,包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等。企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础,还是保障ERP项目成功实施的前提。有管理专家呼吁,企业在实施ERP系统之前,要对企业进行必要的业务流程重组,或者流程再造,强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。

    再其次是人员基础,包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。

    很多企业在ERP项目实施过程中,不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系,不接受花时间和精力去整理规范基础数据,不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议,甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务等等。

    三是方法欠妥当。

    有些企业的选型主要由IT技术人员主导,他们很关注ERP软件的实现技术、产品功能,很关注软件的先进性、完备 性,而常常忽略了“要解决什么问题?要提高哪些方面的效率?要实现什么样的管理目标?”等最主要的选型要求。很多ERP项目的夭折,实际上是从企业选型方法的确定就可以预见的。笔者不太认同中小企业对ERP项目采用招投标的方式来选型,因为招投标的主要目的是比质比价,适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生理解岐义、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目。而企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很多IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度,都很难用一种确定的模式来比较,特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等,就更难在招投标评价体系中得到体现。所以说对一个即将实施的ERP项目而言,很难进行有意义的“比质”!既然不能比质,剩下的就只有“比价”了,比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配。

    四是措施不到位。

    很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ERP项目的实施,高层的推动力不够;有的“一把手”很有决心,但面对长期缺乏的执行力却没有有效的方法和措施,中层的推动力缺失;有的企业没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组。很多企业面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备,难以落实到具体的责任部门;或者过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法,不愿意根据ERP系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化;或者迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状,使ERP项目的实施进程时续时断;或者规章制度、绩效考核等管理措施不配套,业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集。总之,企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位,也是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。