技术阶段

 加强个人自我管理。自己都管理不好如何管理别人,生活和日常工作中处处是管理,细化到策划一个团队活动无处不体现管理特性。管理好自己是管理开始之基础,七个习惯和卓有成效的管理者其实很多内容都在谈管理自己,个人时间管理和GTD就是项目管理之雏形,个人知识管理就是流程和过程管理之雏形,PDCA循环就是所有管理思想之源头,目标管理又是项目管理之根本。

 做好新员工的导师。以师带徒是逐步培养管理能力的基础。能够把一个新员工带好,就有了把多个人和团队带好之信心,能够把团队带好就有了把项目带好之信心。带新员工涉及到平时沟通,学习计划的安排,学习进度的跟着,循序渐进学习和实践路线的准备,结果的Review,技能提升的考察等一系列内容。技术骨干更应该重视带新员工的机会,克服单打独斗的习惯,由个人意识向团队意识转移。

 多沟通,多交流,多分享。由于技术型人员工作性质和专业特长,对工作有自己的想法和观点,或自以为是型,或又有创新思维和求异思维。这使他们在与人沟通时坚持独立思考,并产生智慧的比较固执,认死理,谈话内容复杂,道理高深,不易达成一致,总是放不下“我不求你”的架子,总是希望等着“你来求我”。在表达自己的愿望、情感和观点时,往往过于含蓄,很难淋漓尽致表达,而只是“点到为止”。其实,他以为已经“点到”了,我们却往往还没有真正“心领神会”,结果错过了及时了解真实想法的时机,小的误会积累起来,有可能最后集中爆发。“建立信任,知识共享,每个人都坦率地说出自己的愿望和要求”等手段,能够较好地实现沟通,一方面要表达清楚自己的想法、期望和情感,也要鼓励自己的同事、下属表达清楚其想法、期望和情感,如果遵循传统的逢人只说三分话,尤其是不如实表达自己内心的想法,那沟通就无从谈起。在熟悉的团队里面应该积极主动地沟通,保持一种开放的心态,沟通能力是走向管理岗位后的重要能力,平时不注意培养是很难短期大幅提升。同时一定要注意多分享经验,多帮助他人,很多时候技术人员的权威就是如此树立起来的,技术人员不要太狂,太狂的人不适合做管理,要懂得谦下的道理,能力不是靠狂妄体现的,有能力又能保持谦虚才容易赢得尊重。

 养成多思考,多总结的习惯。不要仅仅停留在问题表明,为了问题而问题,技术阶段要有探究事物本质的专注精神,要多去思考事物的外延,在思考的基础上主动学习和拓展,通过这种方式进一步提升思维能力和独立解决问题的能力。很多技术人员虽然能力不错,但是缺少读书的习惯,思考总结的习惯,凡事不会事后回想进一步深入研究,老在事物外面转导致进一步提升困难。

初入管理阶段

 在技术阶段时候不会以管理者的视角看问题,自己升到管理阶段后又不能以程序员的视角来看问题,很多时候完全以自我为中心不是好事情,先学会换位思考是进入管理之基础,而换位思考会真正让你找到管理的重心,技术,团队,项目,培训一系列工作如何展开。

 培养目标意识。特别是项目管理要有强烈的目标意识,目标意识简单谈就是计划,实际执行,偏差三要素。发现偏差要及时沟通总结和纠正。随时都要考虑项目是否出现了偏差,考虑引起偏差的原因,考虑问题的根源和后期如何纠正。而目标意识之根本又是计划的习惯,没有计划就谈不上目标和偏差。

 培养团队意识。随着提醒自己一个人做好一件事情不算成功,团队共同做好一件事情才是成功。管理者都没有团队意识,团队成员更难有团队意识。平时少用我,多用我们;少贪功,多担责;少指手画脚,多协同战斗。大家分工不同,目标就是项目成功,管理者更多时候就是打杂的,让大家相互之间磨合好,协作好,帮助大家解决各种问题,而不是只抛问题,好发施令。

 培养教练意识。管理者更多要承担教练职责,逐步有随时随地的培训的习惯。要知道做事情思维和方法和传导远远重于问题解决本身。把下面人的技能水平提上来,团队战斗力才能提升,自己才能够更加轻松,有时间思考更加重要的问题。培养人是管理者的一个重要职责,不要因为任何原因而不培养人。通过培养人和当好教练,才能够真正树立自己的威信,个人威信往往又是技术性团队管理很重要的一个要素。

 管理需“优先准备,成长至上”,例如优先准备信息化整合管理平台和完善的薪酬考核制度,以循序渐进的方式实现从技术到IT管理,让技术型人才成功转型为管理者。