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 开脑洞的面试题

 优秀的增长黑客不仅需要有创造性地解决问题的能力,也需要根据数据和量化指标进行产品的快速迭代。如果求职者只是去网上搜索答案,他将错过一个展现独特数据分析能力与创造力的机会。

 开脑洞的面试题会帮助你冲破思维定势,激发出独创性的解决方案。 如果面试题目没有给你带来思考上的兴奋感,那这个职位本身也很可能枯燥无味、乏善可陈。

 ▌金门大桥

 假设你明天会加入增长部门,参与金门大桥的收费系统项目。但不幸的是,最近该系统丢失了所有的交通流量数据及收费数据,现在老板希望你用 15 分钟时间,对一周的过桥费收入做出预估。 注意,你现在没有任何历史收费数据,只有一张金门大桥的设计图,你该怎样估算出金门大桥一周的收入呢?

 这是 Elena Verna 当年参加 SurveyMonkey 面试时遇到的一道很特别的面试题,也是她现在面试别人的必考题。

 相比于直接给出所谓的 “正确” 答案,Elena 希望候选人可以展示出他们如何分析问题并解决问题的能力。

 通过这道题,面试官可以看出求职者在没有任何数据的情况下,是否愿意打破常规,去解决一个开放性的问题。 如何根据自己的一些宽泛的知识去做预测呢?关键的变量有那些?桥的长度?汽车的长度?车的重量?允许的交通量?在有限的 15 分钟内,我可以在这个问题上挖得多深?

 Elena 认为这种问题没有正确答案,主要是考察求职者在面对不确定因素时的思考过程,也可以发现求职者是否乐于挑战一些尚未解决的困难。

 ▌骇客城市

 “你如何为一个城市设计增长方案?”

 为公司招聘增长职位的候选人就像做投资,风险与收益并存。因此,增长团队在招兵买马的时候,需要对求职者的思维方式及工作作风进行考察。面试官甚至需要另辟蹊径,才能甄别出优质人选。

 Nick Soman 提到了一个有趣的问题来考察求职者对增长的思考,这需要求职者脱离那些流传甚广的模板型答案,给出自己的理解。

 这道题看上去和具体技术或产品没什么关系,但实际上极大地仰赖候选人在技术或产品上的经验。你会怎样为这个城市吸引居民呢? 如何吸引这个生态系统中需要的人和资源?有哪些机制可以促进城市的增长?求职者在没有固定模板的情况下,从零开始设计增长方案。这一思考过程将在面试官面前展露无遗。

 ▌你是 “小白鼠” 型用户吗?

 你手机上最近装了那些 Apps 呢?

 当你刚拿到一台新的工作电脑时,有哪些应用是你迫不及待要安装的?

 作为用户,你有没有思考过自己和 Snapchat 的关系呢?你有没有试图打破与 Facebook 的心理依赖呢?一些的小众产品的体验如何?

 人如其食。我们使用的产品,以及我们与这些产品的交互方式,可以很大程度地反应出我们将如何创造和增长自己的产品。

 Shaun Clowes 希望了解求职者在工作的时候使用哪些产品。 作为面试者,他希望看到求职者如何分享一款令他们印象深刻的产品。

 求职者的回答可以反应出他们对业界动态的关注程度,以及他们是否喜欢探索一些与众不同或有些类似的事物,还可以看出他们是否乐于做 “小白鼠”,体验市场上的新产品。

 ▌即兴头脑风暴

 为增长岗位准备面试时,你一定提前准备很多功课,比如浏览增长业务的核心环节,做 “漏斗分析”,对业务发展也有了些成熟的想法。但是,我们该如何挖掘业务上更进一步的突破点呢?

 Nick Soman 会对求职者来一个即兴头脑风暴:

 3 分钟内你可以想出多少点子? 假定你想出了 5 个,那我会很希望你可以想想有没有第 6 个,第 7 个。

 Nick 希望看到求职者走出他们的舒适区,拓展头脑中既定的想法,临场发挥自己的聪明才智。

 Nick 并不赞同追着一个问题一直问,因为他想看到求职者思维的广度,尽可能多地提出想法,并能客观地去衡量这些想法的优劣。

 ▌你有过失败的经历吗?

 如果你的增长模型从来都没有失败过,那很可能是你的实验设计本身有问题。增长实战其实是在失败中求索,而这些失败的经历往往让人受益匪浅。

 Andrew Chen 说,你经历过的失败的灾难程度会比其中的细枝末节更能说明问题:

 我最喜欢的一个问题,并不是问求职者如何处理增长问题,而是让他们谈谈他们经历过的最大的挫败是什么,职业上或者个人生活中的经历都可以。从求职者对挫败的描述中,你会意识到这算不算一个有意义的挫败,并了解他们处理挫败的方式。

 比如,一个经历尚浅的人一般不会遇到大的挫折。他们在描述的时候可能会说: “我之前搞砸过一个项目……”。但作为面试官,我们可能更希望听到 “我之前曾试图说服公司董事会采纳某个决策,大家思考再三后听取了我的建议,可最后决策失败,公司垮了,员工都被解雇了” 或者 “我离开家人和朋友,从 A 搬到了 B, 一切重头再来” 给人的感觉完全不同。

 求职者曾经的失败经历有助于面试官了解他们更看重那些事情,以及他们从挫败中恢复的能力。

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 大多数面试都忽略了什么?

 ▌善于捕捉机会,而不是盯着风险

 很多面试官都试图了解求职者的弱点,但 Elena Verna 更想去了解求职者的优势。实际上,对于一个公司来说,在实现业务增长的前期和中期,将自身的独特优势发挥到淋漓极致,比修补已有的劣势更加重要。在激烈的市场竞争中脱颖而出的公司,往往在产品和用户上具有压倒性优势。

 打造增长团队的过程也是这个产品发展轨迹中的一个缩影。Elena 认为:

 很少有负责增长部门的领导会注意到求职者的发展潜力,并告诉求职者,“我会根据你的长处为你安排适合你的工作,以便你可以在适宜的舞台上发挥自己的才能。”

 知道别人的弱势是好的,但我也希望更多地挖掘出他们的优势。增长团队的管理者需要确保员工的个人优势与他所在的职位要求相吻合。

 招聘中很常见的情形是为了招一些人来解决业务上出现的特定问题。这些人在刚开始的时候可以很有效地提升业务, 但仅仅根据某个特定的职位需求来评定候选人并不是明智之举。毫无疑问,他们可以帮助你解决燃眉之急,但长期来看,他们并不一定是优质人选。

 所以,找到一些乐于从事增长业务,并有成长潜力的人才是最重要的。仔细想想你对这些求职者一年内的成长有什么期待。善于捕捉他们会给团队带来的长期收益,而不是盯着眼前要解决的燃眉之急。

 ▌问问为什么?

 我们中的大部分都不是专职面试官。我们通常对自己所在的领域,或者说对增长营销这个宽泛的领域比较了解。但在构建增长团队的时候,我们也需要去了解一些我们所不熟悉的东西。

 许多面试官都没有深入挖掘求职者的经历,这对于公司和求职者都不是好事。这不利于公司发现合适的人选。求职者也很难有机会展示出自身的亮点。

 Shawn Clowes 会在面试的最后问一个更深层次的问题。

 大多数的面试官会问你在过去做过的 X 项目,求职者的回答也停留在表面 “我们做了 Y,达到了效果 Z。”

 对于这种回答,面试官可以多问几个问题,比如说:

 “当你说 “我们” 的时候,这个项目有多少是你贡献的?有多少是其他人贡献的?”

 “你在项目中发挥了核心作用,还是仅仅重在参与?”

 有时候一些答案像是事先排练好的。虽然求职者给出了正确的答案,但如果你探查一下,就会明显地发现项目创新性不够、技术点不深、或者求职者并没有参与太多。这时,一个最好的方式是问他们:“为什么?”, “你为什么这么做呢?”

 你可以对于面试者的每个回答都追问一句为什么。更深入地理解问题也是增长职位需要的品质,但很多面试官都没有注意到这一点。

 ▌只会纸上谈兵?

 怎样知道面试者在增长方面有真才实学,还是只会纸上谈兵,玩一些概念游戏呢?

 增长职位举足轻重,但招聘团队很难具体有效地测试候选人的能力。你没法根据求职者的 GitHub 记录,或者从他们工作中的其他因素来推断求职者的能力。即使他曾经供职于一个优秀的团队,或者可靠的公司, 或者他们处于某个热门的行业中,也很难证明该求职者在增长工作上的能力。

 Andrew Chen 会做一个测试来检验求职者是否只会纸上谈兵,还是真正懂得增长的精髓。

 “我会让求职者在白板上写写画画。比如,我会问他们 “YouTube 是如何做增长的?”

 “我希望看到你画出用户进入 YouTube 页面并与之交互的整个流程,并根据你的观察解释一下此流程怎样起作用。接着,我会问:有哪些可以改进的地方吗?我希望求职者可以即时地回答这些问题。”

 “这种练习会展现出你对一些细节的思考,也表明你真正掌握了你所做的东西,而不只是纸上谈兵。我希望你不只是懂概念,而是对整个过程有深入的理解,并能应用到你将面临的其他任何项目中。

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 向面试官提问

 面试快结束的时候,面试官会经常问一句 “你还有什么问题想要问我的吗?” 这其实也是对你的理解能力和深度分析能力的测试。

 一般,求职者的提问会围绕企业文化,项目总体情况,抑或是业务中的量化指标设计,但优秀的求职者往往会绕过职位表层,提出一些精妙的问题。

 ▌增长轨迹

 不同的业务对增长团队的定义会存在显著的差别。一些增长团队仅仅关注整体业务的增长,而有些团队则更关注产品战略和产品研发。

 Elena 希望求职者看待增长时有长远的眼光和创新的视角。

 求职者可以问:“对于贵公司来说,增长具体指什么?” 求职者需要去了解这个增长团队是否需要负责量化指标的设计,以及是否还参与其他业务。

 另一个很棒的问题是,“我们的团队是怎样顺应公司业务结构的发展呢?”。很多目光短浅的求职者只是想知道他们接下来的几个月会做什么事情,但更应该关心的是增长的整个发展轨迹。

 ▌探讨量化指标

 作为一名增长职位的求职者,你是来破旧立新,还是精益求精的?

 这个问题的答案会涉及到对业务量化指标以及对团队文化的了解。

 当谈到量化指标的时候,大多数求职者不会深入询问具体细节。但 Brian Balfour 认为,这也是可以甄别出优秀求职者的地方。

 现在的用户留存如何? LTV(life time value)如何? 下跌最大的指标有哪些?

 如果一个增长职位的求职者连这些基本问题都提不出的话,绝对会令我震惊的。

 但仅仅提出这些问题还不够,你需要问一些更具体的问题,直到你的面试官说:“你问的太具体了,我们没法儿在面试时回答你。”

 你应该尽可能地去得到更多的信息。这不仅会帮助你了解你将从事的事情,也会展现出你知道如何为这个公司的增长出谋划策。

 ▌公司文化也很重要

 增长速度一部分取决于策略设计,一部分取决于具体实施。即使有了好的策略和指标,公司的执行文化也可能会为增长带来阻碍。虽然实现业务的成功增长是个技术问题,但最根本的还在乎人。

 Brian 希望看到求职者有意识去了解增长团队和其他团队的关系,如核心产品团队、市场、销售、行政团队等。

 这时,求职者可以问,“如果我想在这款产品上做一些改进,流程大概是怎样的呢?”

 接着可以问, “我自己或者我们的团队有自主权去推动这个改进吗?

 做出改变通常需要协商。 你需要问问面试官,这通常也是他们可能会问你的, 比如 “如果我有一个新点子,我们会如何讨论要不要采纳它呢?”

 比起直接问他们 “XX 流程是怎样?” ,上述问题更能帮助你了解团队的做事风格。

 你会发现当他们谈论某些点的时候会不太愉快。这也是公司里可能会出现冲突的地方。

 当然,没有一家公司是绝对完美的。但提前了解这些缺陷会比事后惊讶好很多,也可以帮助你从一开始就为这些做好准备。

 ▌半年规划

 了解公司在最初的 6 个月时间内对你的期待,会保证你在变幻莫测的环境中仍能有效地产出。当你在跑实验,或者处理之前没有解决的问题时,Andrew Chen 认为:

 你应该问问:“如果我加入你们的团队,在最初的 6 个月,我会负责什么任务呢?”

 你必须对这 6 个月有一个良好的规划,比如你需要做哪些实验,预期目标如何,这样你在第一天就会对任务足够清晰。

 ▌实现增长所需的资源

 增长有很多不同的风格,不同团队实现增长所需要的资源会有较大差异。 这门学问之所以很有趣,也是因为它足够多样化。

 Andrew 希望求职者问:

 “会有专门的工程师、设计师负责这些事情吗?我们是否需要一个来自其他部门的人一起来策划增长方案呢?”

 ▌容易实现的小目标,比如 “迄今为止网站主页改版了多少次?”

 最好的求职者会希望了解他们有多少空间发挥个人的影响力,他们能掌控的范围有多广、多深。比如,Andrew 会想知道有多少容易实现的小目标已经被实现了。

 作为一个求职者,我希望了解网站的主页、登录页,还有其他页面在过去 6 个月被优化了多少次呢?这会让你意识到自己能产生多大的影响力。