火箭发射式创新的“原罪”
从20世纪20年代开始,硅谷就已经成为一台“科技发动机”,那时真空管推动了整个硅谷通信技术产业的发展;30年代,推动硅谷的是仪器;60年代诞生了半导体行业,而风险投资于半导体行业也相伴而生。接下来的每个10年,硅谷都有一波新的技术浪潮让它不断颠覆自我。
而自20世纪70年代之后,硅谷形成了一个“固定打法”:天才人物产生设想、资源跟进、封闭开发、在某一点“发射”(launch)。该模式的缩写是“GBF”(Get Big Fast),翻译成中文,最合适的成语是“大干快上”,而它在互联网时期可谓达到了顶峰。
Webvan是美国的一家生鲜电商O2O,1996年它就拥有非常超前的商业模型:线上负责订单、线下为仓储和配送,300种蔬菜、350种奶酪和70种葡萄酒就能直接配送至用户家中。除了超前的商业模式,这家公司的创业团队也十分豪华,在这种情况下,它是如何发展的?
首先,Webvan花费4000万美元、用三年时间在旧金山建立大仓,并投入300名员工自己开发大仓软件。其仓储模型为典型的轮辐式——有大仓、小仓和最后配送,能够完整覆盖旧金山60英里范围。然而,这个模型的成立,前提是有足够的订单。大仓的产能利用率最终由订单量和客单价两个关键指标决定。
当时的理想状态是仓库处理量达到80%,每天处理6000个订单,获得10%~12%的利润,这对平均利润只有1.3%的零售行业而言是很惊人的。
最终,理想很丰满,现实很残酷,这家公司第一个季度的大仓产能利用率低于20%,第二季度低于25%,第三季度全力开工产能利用率还是低于30%,Webvan可谓以天为单位在巨额亏损。即便如此,这家公司在巨额资本不断涌入的情况下,将旧金山的大仓模式在全美26个城市复制,并在一个月后启动IPO。
虽然拥有明星投资人、超前的商业模式和VC的强力跟进,并且造就了当时美国最大的IPO,但Webvan还是在苦撑两年后不得不宣告破产,那时,公司已经烧掉了投资人的12亿美元,一个订单平均亏损130美元。Webvan是当时“大干快上”的极端案例,也正是因为它,整个风投界对这个模式重新进行了反思。
虽然Webvan的创始人路易斯·柏德思(Lous Borders)在服务行业内有着超前的战略眼光,但他在方法论上却存在底层缺陷和盲点。公司失败时,他被媒体问到从中获得什么教训,迷恋逻辑和算法的他回答:我们根本不认为自己做错了什么,创业就像发射火箭,不能在火箭升空之后再添加燃料,所以我们需要的是一个完美计划,火箭在发射架上一旦点火,就必须按照预定的轨道飞行。
火箭发射中,当你按下点火的按钮,会出现两种基本情况:成功或者爆炸失败,但在商业中,最常见的是第三种情况——你拼命地按这个按钮,市场一点反馈也没有,造成了巨大的浪费。
常规的火箭发射式创业会假定用户需求是确定的,彼岸是确定的,赛道也是确定的——你只需要做完美的计划和执行。但是,真实的创业场景却是在通向目标和愿景的路途中,不断迭代、调整和积累认知的过程。你会到达彼岸,但是这彼岸与你的想象完全不同。
精益创业和火箭发射式创业最根本的差异在于——前者以高度的不确定性为前提,后者是以确定性为前提;一个始于不完美,而另一个始于完美。
对于Webvan所在的生鲜电商行业而言,精益创业并不容易。亚马逊进入生鲜领域,并没有采用Webvan的模式,而是进行了精益创业测试。亚马逊首先选择了西雅图一个地区,在SKU、用户人群严格限定的基础上,测试了整整5年,才进入了第二个城市洛杉矶,并在洛杉矶测试3年。而以电商巨头对零售商的理解,经历了整整8年亚马逊也没有将生鲜电商的模式完全摸透。
初创公司需要精益创业做底层工具
初创公司是在探索一个未知的商业模式,过早地去复制和放大一个未经过验证的模式,混淆探索和执行的边界,是许多初创公司失败的主要原因。初创公司需要区别于大公司的底层工具,而这个工具就是精益创业。
精益创业分为三个部分:(1)商业计划,即提供创业前提和假设;(2)通过用户开发验证假设;(3)以最小可行化(MVP)工具进行精益研发。
商业计划的两大维度
在商业计划中,虽然商业模式和领域可能存在很大差异,但基本可以从两个维度展开。这两个维度是价值创造和价值获取,也就是一方面为用户创造价值,另一方面自己如何获取价值。
在第一个维度里,最核心的问题是你的价值主张是什么,你到底为用户提供怎样独特、有差异化的主张——即基于用户的痛点提出的解决方案。
而另一方面,我们也看到不少商业模式虽然为用户创造了价值,却无法从中获取价值,这种模式一定是不可持续的。就像去年资本最为狂热的时候,许多团队会宣扬 “羊毛出在猪身上狗买单”,但今年就回归到了最为基本的商业模式——“羊毛出在羊身上”。
而想要自己获取价值,就需要考虑盈利模式和价值网络的构建。你的合作伙伴是谁?竞争对手是谁?对合作伙伴如何激励?对竞争对手如何建立护城河?
尽早与用户“亲密接触”
再完美的商业计划也经不起和用户的首次“亲密接触”。在传统模型中,公司有了商业计划之后,需要开发产品概念、询问用户需求、进入产品封闭开发,然后进行内测和公测。90%的公司都采用这种看似完美的模型。但需要强调的是,这个模型也是导致初创公司死掉的主要原因。
它的致命缺陷在于,整个产品周期走完,用户需求本身发生了漂移,当用户在一切都做完后再进入产品开发流程,你已经使用太多资源,即使发现了用户需求的不匹配,也没有能力再重新改进。
当然,用户痛点是确定的、产品特性是确定的——这两个假设在一些场景下的确成立,比如你正在对原有产品线进行延伸。而大多数初创公司的产品线并非如此,一些大公司遇到的情况也是一样。
马蒂·查纲(Marty Cagan)在《启示录》这本书中就曾写到:他们辛勤工作一年多,牺牲无数个夜晚和周末,为惠普公司增加了不少专利,开发出符合严格品质要求的产品,还将产品翻译成多国语言,实现国际化,并且培训销售团队,向媒体进行展示,收到了良好的反馈。
然而,一切看上去都很美好,就是没有人购买他们的新产品。它的技术很好,可人们并不需要它。几年前,当惠普推出一款Pad产品时,上线一周内即宣告失败,清理库存,价格由原来的699美元折至99美元,直接的材料成本损失达到5亿美元——这并不是一个小概率事件。查纲表示,后来他们吸取了教训,如果开发的产品没有市场价值,无论开发团队多么优秀也无济于事。
与人性搏斗的过程
在用户开发的阶段,MVP是一个非常重要的工具。而验证假设的第一步,便是设计MVP——它的定义是针对天使用户的最小功能组合。天使用户的理论基础源于1992年,在《跨越鸿沟》一书中,作者杰弗里·摩尔(Geoffrey Moore)把一个新产品或新技术的用户群分为三大类:非常乐于接受新事物的创新用户,占到总用户的5%~10%;占到70%~80%的主流用户;以及对新事物很抗拒的落后用户,他们也是新产品不需要考虑的用户。
传统营销理论认为要先打动主流用户,由此发展出了一整套营销理论,按照不同纬度进行分隔,这也是市场细分的由来。在市场细分之后,企业会找到自己的目标用户,对用户进行画像,将产品性能与用户画像进行匹配,这便是传统营销的经典流程。
而摩尔提出了要先瞄准“创新用户”的概念,这主要基于两个逻辑:第一就是这个人群的壁垒相对较低,对后续主流用户有强烈的拉动作用。当新产品、新技术出现时,主流用户不会形成强烈判断,但会受到早期用户的影响。
事实上,精益创业是一个不断与人性搏斗的过程,原因是其核心为减法思维。逃跑和战斗,这是人类一直以来携带的基因。只有不断做加法、做储备、获取更多资源,人才能获得基本的安全感:当你没有用户或者用户不多的时候,本能的反应就是增加用户;产品线不够的时候,本能反应是增加一个产品线。在这种情况下,做减法是反人性的,因此许多人在实践中会觉得困难。
精益创业本质上是一次科学实验。德国哲学家尼采的一个理念与精益创业的理念非常相通。他说,一切美好的事物都是曲折地接近自己的目标,一切笔直都是骗人的,所有真理都是弯曲的,时间本身就是一个圆圈。精益创业也是如此。