去年，我的公司聘请了一名经验丰富的销售经理，并且将旗下销售团队的员工数量扩大了三倍。只用了两个季度和一系列颇具竞争力的业务转型，我们便精简、重组了过去臃肿的部门。不可否认的是，过去我们的确走了不少弯路，也犯过一些“经典错误”。

Aaron Ross 是前 Salesforce 公司高管、也是 Predictable Revenue, Inc. 公司高管，他认为企业有两种类型的销售团队：建设者和栽培者。建设者创造流程规则、解决问题；栽培者能扩大服务（产品）的应用效果。我们之前犯的错误，就是招募的全都是“栽培者”类型的员工，导致没有“建设者”来解决公司内部关键战略和资源问题。

这会带来什么问题呢？作为一家起步阶段的初创公司，我们并没有任何经过研究的、或是有序的市场营销软件，也没有能够帮助企业产生持续盈利的培训材料，更不知道哪些市场能够更盈利。如果想要解决所有这些问题，就需要大量研究、培训、和试错，当你再把招聘、培训、员工工资等成本都算上去，不仅会降低生产力，甚至可能会给企业带来负回报。所以，你需要一直更高效、成本更低的销售团队。

因此，我们做了四个改变，把一个“栽培者”类型的销售团队变成了一支“建设者”团队：

一、甩掉基本工资，选择百分之百佣金。

如果没有合适的工具和技术，销售团队就很难做出能够超越他们劳动力成本的成绩。然而，如果初创公司要去尝试寻找、比较一些更好的工具，也会对销售团队的投资回报产生影响。但为了给创新和试验新业务腾出预算，我们就不得不去削减劳动力成本，所以我们决定砍掉销售团队规模（大约裁员四分之一）。不过，公司留下来的销售代表（五个人）却是我们的精英，即便是在缺少资源、部门条件不足的情况下，也能获得最好的业绩表现——他们就是我们所需要的“建设者”。现在，由于人力成本支出有了一定改善，让公司可以有足够的资金购买新工具，来尝试一些全新的策略。

二、缩小团队规模并减缓人员招聘。

随着取消了基本工资制度，我们最后留下了五名销售人员。而且，在随后的六个月时间里，我们只新招募了五个人，把团队规模扩大到十人而已。事实上，在业务建设阶段，大规模招聘的问题就是会把培训变成了一项例行公事的任务，最后导致员工生产力下降。想想看，当某个销售人员刚刚掌握了工作窍门，忽然要去学习一套新的工具和流程，肯定会产生挫败感。所以，你需要放缓招聘速度，让团队获得更多培训时间，这样会收到事半功倍的效果。

三、相比于集体培训，更应该专注于导师制（师徒制）培训。

我们把销售主管的级别调到了“高管级”，毕竟，高薪水要求高回报，因此在人员、工具不到位的时候，你可以给销售主管更高的职位。而公司招聘和培训的工作，最好不要让主管去亲力亲为。此处要说明的是，企业内部集体培训的效果通常不会太好，因为这种方法并不能保证大多数人理解、掌握公司新战略。在传统集体培训的方法下，团队成员内总是会有一些人落后，新员工也可能从“老油条”身上学到一些坏习惯，这会给高管带来困惑，因为当问题出现之后，很难分析出准确的原因。比如，当员工表现不尽如人意，你会觉得是不是新工作流程有什么问题？或者是因为只是某些异常新员工而已？还是没有更好的培训和更高效的策略被考虑到？现在，我们的资深员工和缺乏经验的新手建立导师制（师徒制）关系，结果新员工上手工作的时间被缩短了整整一周，效果非常好。

四、更多选择合作的工作方式，而不是自上而下的领导方式。

导师制培训关系的另一个好处，就是产生更多想法。初创公司的团队规模通常很小，因此其实每一个员工都可以参与实质性的战略会议，你可以了解他们的问题，以及每个决策背后的想法。更重要的是，当公司的决策想法是员工自己的脑子想出来的，也说明了他们对新想法有过深层次的理解，因此在测试和传播过程中也会更加高效。就拿我的家政服务平台 TalkLocal 公司为例，我们的销售团队规模只有过去的三分之一，但是平均销售成绩只比最高峰低 50%，而且这种差距还在逐渐减少。与此同时，我们在每个销售身上节省了 92 美元——这笔钱可以投入到其他项目中，比如水滴式营销活动、测试领英广告、开发全新的着陆页面、以及与能够提供附加价值的客户进行合作。

当然，一旦公司拥有了一套可复制的成功销售模式，我们就需要开始投入人力资源，让业务得到进一步增长。之后，企业也可能会恢复到一个更具竞争力的薪酬结构上，再提供可扩展的培训流程，公司高管们也能够看得更远，发挥公司更多潜力。