第一步:识别力量

品牌构建的第一步是能够让顾客识别,这种识别来源于企业所提供的产品本身、所提供的服务和所提供的标志。在这一步里,需要企业非常清晰地传递自己产品的价值主张、非常认真地贡献产品的质量、很好地设计自己的标志系统,使得顾客可以清晰地认知,并且非常容易进行记忆和区别。

可口可乐、奔驰、耐克、苹果等,这些公司识别的力量都是极其强大的。相反,中国的一些企业常常希望模仿,总是想让自己的标志与一个著名的商标类似,同时对于产品的质量给予的投入和关注程度也不够,所以在识别的力量上已经有所缺失。

第二步:价值链管理

对于价值链的管理,以及价值链成员之间的权力分配是构建品牌的第二步。这种权力的分配体现在供应商、制造商、销售商、顾客多方面的权力共享,如果品牌构成成员没用进行恰当的资源分配,就不可能形成对于品牌的共识。

因此,需要品牌企业能够很好地协同价值链成员之间的价值分配,并能够很好地协调价值空间,使得每一个成员能够为顾客最终的价值做出贡献。

最可以说明这个问题的是英特尔公司和微软公司。

英特尔和微软是两个隐含在价值链中的成员,但是因为它们自身价值的贡献,会决定一台电脑的运行速度和操作有效性。因此,无论是之前的IBM、还是现在的联想,以及戴尔、惠普,只要是生产PC的厂家,都需要在每一台PC上标注英特尔和微软的标志,因为这两个标志,可以确定PC厂家品牌的价值。因为英特尔和微软可以管理PC的价值链,也就获得了自己的品牌地位。

第三步:始终如一交付价值的经理

必须确保产品、销售方法以及所确立的价值定位之间协调一致。为此,需要经理必须能够对从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程进行管理。

大部分企业的经理人并没有把自己和品牌塑造联系在一起,经理人只是认为自己是一个管理者。事实上经理人是品牌能否成功的关键要素之一,因为经理人决定着产品的设计、品质等一系列决定产品价值的活动和资源分配。如果经理人能够保证始终如一的交付价值,顾客就会得到稳定、可靠的价值感。

如果经理人没有这样去工作,而是用很低的标准在工作,无法提供稳定和可靠的产品,无法保证产品的一致性,品牌塑造就会成为空话。这也许是中国企业塑造品牌过程中最容易出现问题的环节,当产品质量无法满足交付标准的时候,一些经理人为了完成自己的业绩,就会放弃质量标准而出货。

当遇到竞争对手处于有利地位的时候,经理人会选择牺牲消费者的利益来换取自己一时的增长,以期夺回自己有利的市场地位。也许这些行为会获得暂时性的成功,但是长久的伤害隐藏在里面,就是对品牌的伤害。需要获得品牌就需要经理人始终如一的交付价值。

第四步:清晰沟通价值的员工

品牌的真正代言人是企业的一线员工,只有企业的一线员工能够清晰地表达企业价值追求以及价值主张,这个产品才会真正深入人心。如果企业的一线员工都无法了解产品的价值,那么企业就不会得到顾客对于产品价值的认可。

我曾经到一家公司调研,发现了一个非常有意思的现象,这家企业的员工会很认真地对顾客说:“购买我们公司的产品是非常划算的,因为我们竭尽全力降低成本,这是我们公司的价值理念。”而顾客因为员工这样的沟通,放弃选择这家公司的产品。

我和顾客交流的时候,顾客告诉我说:“我们担心这家公司的产品质量不够好,因为公司的员工说,公司会竭尽全力降低成本,也许会偷工减料。”我想这是员工在传递公司价值主张的时候,没有清晰表达,引发了顾客不好的联想。

另外一种情况也是我常常在调研中看到的,企业的员工并未从内心里认同自己公司的产品,甚至把这种不认同的情绪传递到顾客那里去,使得顾客对于企业产品认知有疑虑。如何让员工深刻地理解公司的价值理念和产品的价值主张,如何帮助员工认同公司的产品价值并呈现在日常的行动中,是需要构建品牌的企业必须回答并确保解决的问题。

顾客被明确细分出来,并具有忠诚度是衡量品牌的一个关键指标,因此在经营过程中要不断诊断一些问题,这些问题能够帮助公司找出在品牌经营中的关键不足之处。

例如,一个公司可能会发现,它所提供和推动的产品利益可能并不真正为目标消费者所看重。在这种情况下,为获得消费者对品牌的忠实度而重新确立产品的价值定位和市场战略,是很有必要的。

作为奢侈品的品牌路易·威登了解到它的细分顾客,是那些希望彰显自己优越、富有的人群,因此路易·威登总是把自己的“LV”的标志非常张扬地置于产品最明显的位置,也正是因为这样使得路易·威登的顾客忠诚非常高。

但是相对于另外一群顾客而言,他们希望是低调的奢华,希望品味和财富被隐藏起来,这样一来路易·威登的产品就不适合这样的细分顾客,而爱马仕满足了这个细分的客群,并设计了更高的价格,更强的独特性以及产品类型的唯一性。爱马仕的这些努力,帮助到细分顾客更加明确自己的忠诚度,也让爱马仕本身获得了品牌的更高溢价。

第六步:能够承受的增长速度

增长本身是一个企业追求的目标,但是这个目标需要成为品牌的一个基础而不是相反,如果一个企业因增长而带来的是市场和顾客认同的损伤,那么这样的增长就不是能够承受得了。

2010年丰田汽车的“质量门”事件对于丰田品牌的伤害是极其明显的。而当丰田公司自己在做反思的时候,它们理解到,因为丰田追求全球汽车行业第一名的位置,不断进行扩充和增长,使得在最近5年来把增长放在企业战略的第一位,而忽略了丰田作为经营哲学的“质量”。

一味地增长和扩张,使得丰田忽略了产品质量,忽略了技术创新与质量的关系,更是忽略了顾客对于丰田产品可靠性的信任和依赖。

在丰田一味追求增长的过程中,因为质量缺失而导致的大量召回汽车的经营现状,导致了人们对于丰田品牌的疑虑,再加上2011年的福岛海啸,给丰田公司造成极大的冲击,使得将全球汽车行业第一名保持了20年之久的丰田汽车在2011年被美国的通用汽车超越,也许日本经济持续低迷也是影响丰田发展的原因,但是过度的增长和扩张而导致的质量问题,一定是影响品牌忠诚度的关键因素之一。

第七步:真正的利润增长

构建品牌需要大量的投入。从产品设计开始、供应商选择的标准、生产过程的标准控制,渠道有效性、交付的价值,最终到顾客感知的价值,在这个长长价值链的每个环节都需要投入,并以高标准来完成。因此,品牌产品一个显著的调整,就是拥有较高的价格体系。也正是因为在价值链的每一个环节的高投入,使得顾客在获取产品的时候,愿意支付高的价格,并感受到高的价值,而在这个时候,往往品牌已经深入到顾客心中,或者说品牌已经塑造成功。

一个成功的品牌一定会获得高的价值认同,并让顾客愿意支付高价格,借此品牌可以创造出属于自己的价值,而不是单纯的产品价值,企业也因为品牌所创造的价值而获得真正的利润增长。无法提供高价格并且这个价格还是顾客所愿意接受的,那么企业就无法得到真正的利润增长,没有真正的利润增长,就无法构建真正的品牌。

经过这样的七步,才可以确认企业品牌发展的道路完成,之后循环反复、不断持续,企业才会得到一个真正的品牌。

所以可以说,品牌发展之路也是企业发展之路。

致力于构建品牌的企业,也往往会获得持续的发展,因为伴随着品牌发展之路,可以帮助企业从产品功能识别与形象识别、价值链各个成员的价值贡献、始终如一交付价值的经理、清晰沟通价值的员工、可以细分的忠诚的顾客、能够承受的增长速度、到真正的利润增长这七个阶段都有效地达成,的确可以让企业的基础得到夯实,并获得强劲的品牌与发展。