ERP项目主要可以分为三个阶段,即准备阶段、计划阶段和实施阶段。对于准备阶段的工作,我们在前面的文章中已经讲了很多。其中最重要的一项准备,就是ERP观念的准备。我们一直在反反复复地强调:有什么样的观念就会做出什么样的决定,有什么样的决定就会采取什么样的行动,有什么样的行动就会得到什么样的结果,所以如果结果不好,那一定是我们一开始的观念有问题。
通过这篇文章,我们重点来探讨一下,在ERP项目的计划阶段,企业需要做好哪些事情。
首先我们要清楚一点,不管我们为ERP项目所制订的计划是如何地完善,也不可能把实施路上的七拐八弯都预测到。也正因为这个原因,导致很多ERP项目计划在项目开始后不久就被放弃了。同时我们也要认识到,一个可以用来管控项目的计划(虽然这个计划可能并不完美),与一个只是为了存档以便将来备查的计划,是有很大区别的。如果项目计划缺乏实用性,那么企业在做项目的时候,就只能是摸着石头过河,会为了在既定日期上线做出很多欠考虑的实施决策。而实际上这个既定的上线日期,很可能一开始就是无效的,也没有得到大家的认可。
在ERP项目的计划阶段,很多计划工作会以之前所做的计划、准备以及整体规划为基础,不过在范围上会有所扩展,在细节上会进一步地深化。计划阶段的结果就是要得到一个基线计划(baseline plan)。在这个基线计划里面,很多的实施工作会得以细化,并且企业要用这个基线计划来作为管理项目进度的工具。
这里要特别强调一点:在制订项目计划的时候,项目经理和项目管理顾问要负责推动好这项工作,要让企业的相关人员充分参与计划的制订。尤其重要的是,要把实际的实施任务清单制订出来。
在ERP项目的计划阶段,有几项实施工作是可以同步进行的,主要有三项:
1)实施顾问对企业做初步了解;
2)项目小组成员接受软件知识培训;
3)分析当前业务流程。
通过同步进行这三项实施活动,可以为计划制订工作提供很好的参考与建议。这些活动不是偶然发生的,而是环环相扣的。项目小组成员对ERP软件和业务流程越了解,实施顾问对企业业务越了解,他们就可以为计划制订工作提供更好的建议,项目计划就可以制订得更好。
如果在这三项工作中要挑一项最重要的,那就是第二项了,即项目小组成员接受软件知识培训,可以说,软件知识培训的效果,就直接决定了后面的实施效果,同时也将对上线以后的应用效果,产生很大的影响。
这里要说明一下,一旦完成了计划阶段的前面几个步骤,项目小组就可以召开一次项目启动大会的预备会议。这次预备会议的主要目的,就是要向大家介绍到场的实施顾问,审查项目的组织架构,并且宣布针对项目小组的软件培训计划,同时启动当前业务流程的分析工作(As-Is process analysis)。到了这个时候,针对ERP项目的基础工作就全面铺开了。
一旦领导小组授权认可了大家在计划阶段所制订的基线计划,企业就要通过一个项目启动大会官方宣布ERP项目正式启动。这个启动大会的参加人员,包括领导小组全体成员、项目经理、实施小组、技术支持小组、外部顾问(包括来自咨询公司的高层领导、项目管理顾问和实施顾问),以及已经编入项目组织架构的编外实施人员。启动大会由领导小组组长主持,项目经理(不是咨询公司的项目管理顾问)要在会上向大家解释已经通过了领导小组授权的ERP项目计划。