起源于20世纪初的预算机制,维护着经营的稳定秩序,在多数大中型企业管理流程中处于核心地位。

然而,随着市场变化加剧,预算管理也在不断遭受质疑。

GE前董事长杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾说:“预算根本就不应该存在。” 通用汽车前任副总裁鲍勃·鲁茨(Bob Lutz)认为它“与其说是一种革新,不如说是种镇压工具”。20世纪60年代以来,不断有企业放弃预算,尝试管理变革。

预算真的没用了吗?如果没有预算,我们要如何管理企业?    

早在1998年,欧洲就有机构将那些对全面预算存疑的50多家企业聚集在一起,召开了超越预算圆桌会议(BBRT),根据一些先进企业的实际经验 , 总结出一套 “超越预算”(Beyond budgeting)理论模型。

近20年来,BBRT的企业成员逐步增多,瑞典商业银行、宜家、丰田、沃尔沃等公司先后成为了实践者,而挪威国家石油公司(Statoil ASA)在实施超越预算后跻身《财富》世界500强。

BBRT主席、挪威国家石油公司(Statoil ASA)副总裁比亚特·伯格斯尼斯(Bjarte Bogsnes),曾因“超越预算”荣获2012年《Harvard Business Review》麦肯锡奖(McKinsey Award,每年授予《Harvard Business Review》两位最佳作者,获奖者曾有彼得·德鲁克、迈克尔·波特等),先后领导挪威国家石油公司和北欧化工公司(Borealis)实现了超越预算的革新。Bjarte表示:“近五年,全球放弃预算的企业正呈现出爆发性的增长。

近日,Bjarte来到中国,接受了界面新闻记者的专访。

BBRT主席、挪威国家石油公司副总裁比亚特·伯格斯尼斯(Bjarte Bogsnes)

一、预算真的没用了吗?

企业预算不仅指年度财务计划,还包括促使该计划执行的绩效管理过程——通过预算对未来一年的目标、奖励、行动以及财力进行约定与协调,并依据它对绩效实施评估和控制。

很多企业都认为预算不可或缺,一方面,它监控着资金流在各个环节的平衡,有效降低资源使用成本;另一方面通过事中控制和事后激励,保证了财政目标的实现。但是Bjarte强调,预算适用于稳定的商业环境,与当下的竞争市场并不匹配。

首先,预算使企业对于市场的反应速度变慢。

根据BBRT的调查,企业高层通过预算实现控制权,但大部分一线团队认为其无法反映自己在业务中的实际需求,他们也没有权利对外部环境的重大变化做出主导反应。一旦危机来袭,高层往往选择引进周期更短的预算机制,自上而下地进行新一轮的战略部署和财务编制,而究其本质依旧是被市场牵着鼻子走的被动决策。

IBM的预算周期曾长达18个月,为其20世纪60年代的繁荣贡献了重要力量。然而,当70年代通货膨胀压力来袭时,预算保障下的新战略开始失灵。此时,IBM提出了对预算的改良——对于可控制的成本取消固定项目,仍无法抵挡市场的波动影响。 80年代晚期PC领域发生了革命性变化,IBM再次遭到了重创,最终于90年代选择将经营重点转向软件和服务。断断续续的危机与变革从此成为了IBM的一种规范。虽然它的衰退可以归咎于其发展战略、组织结构等多重原因,但预算所领导的市场反应机制无疑是其中的一个重要步骤。

其次,数字游戏的不真实性加剧企业的决策风险。

目标完成度关系到员工的绩效,绩效又决定了来年预算中的目标高度和资源数量。因此,企业内部“善意的谎言”随处可见——争取最低的目标和最高的奖励、要求比实际需要更多的资源、坚持花光预算、达到年度数字的要求但是不超过它。正如韦尔奇所言:“这是一种极小化练习,每个人都在协商以得到最小的结果。”

这种不真实性加剧了信息的滞后,时刻影响着管理者在瞬息万变的市场中所做的决策,吉列、可口可乐、花旗集团等企业已经意识到这一点,并采取“控制盈利”的方式对此加以管束。由于信息的不对称,预算甚至会制造骗局—— 21世纪初,美国第二大长途电话企业世通公司、最大天然气采购商安然公司,由于在账面中隐瞒成本支出和亏损数字,不得不宣布破产。至此,预算多年以来的隐藏问题开始在激烈的市场竞争中暴露。

此外,预算还在不断增加企业的臃肿程度。

全面预算是企业内部的一项系统工程,不仅要求专门的财务人员投入,还需要业务、信息、人力资源等多方面人员参与准备、提交和协商。福特公司曾经将自己的预算流程计入成本,得出的数字是每年高达12亿美元,每次完成需花费4-5个月,占用高级管理人员和财务经理20%-30%的时间。这在快速决策的商业社会,无疑是一种不必要的负担。

随着经营环境的变化,很多企业都在进行组织的柔性化尝试,包括下放权力、减少层级等。但是,如果不摈弃全面预算,就无法让基层团队自主设定中期目标,不能快速传达公司愿景、动态分配资源和和进行更合理的业绩评价。预算是一套与去中心化变革相抵抗的管理机制。

同时,Bjarte还强调,虽然初创企业大多为敏捷型组织,但也不能对于预算掉以轻心。因为随着自身的发展,全面预算势必会增强部门间、层级间的堡垒,为日后的市场导向添加障碍。

二、放弃预算后,我们拿什么管理企业?

Bjarte认为,做预算是为了实现三项工作:目标设置、预测和资源分配。而传统预算却通过同一个数字来同时实现三项功能。“它对竞争的管理是片面的。”

BBRT所提倡的超越预算,并不是要求企业抛弃计划、剔除目标、放手资源分配、推翻奖励机制 ,而对传统预算进行一系列的修订与超越。

1.超越目标:从固定到柔性化

代替年度预算的,是企业管理者所确定的周期性、柔性化的目标。该目标不是固定的、不可抵抗的数值,而是一个长期的、具有挑战性的期望水平,通常以行业同等对比为基础,如同行对手的资本回报率、顾客满意度或成本收入比等。Bjarte所在的挪威国家石油公司,其目标就需要与12家竞争对手做比较后确定。当目标从“比去年高50%”调整为“比竞争对手A高50%”时,企业的经营就成为了一个动态的过程,有利于挖掘出更多的潜在利润。

在宏观目标之下,企业的各个层级,需要自主决定各自更为稳定、拉动人心的短、中期目标。实施超越预算40年的瑞典商业银行(Svenska Handels Banken),其支行负责人每年会在宏观目标的指导下,准备一个非正式的工作方案,该方案平均每六周修改一次,所有员工都会参与修改,大幅改善了企业对风险环境的反应速度。

2.超越业务评价:从目标完成度到另建一套综合标准

曾经全球市值最高的银行富国银行(Wells Fargo),在2016年因账户造假丑闻深陷危机,正是源于销售业绩与绩效的紧密勾连。目标数字的实现程度直接关系到个人激励的多少,有可能导致员工只看到短期利益,也让管理者忽略数字无法揭示的其它事实。实施超越预算后,业绩评价将与目标分离,采用事后评估的方式,建立一套独立的KPI指标,以实现对于竞争的完整管理。 

眼科保健公司视康(CIBA Vision),在实施超越预算后,以竞争对手绩效为基础确定经营目标。但在其内部排名体系中,分别以销售增长率、资产周转率等指标展示出员工不一样的排序表现。当结果被公布后,在原排名表中表现平平的员工受到了莫大的鼓励,表现优异者也从其它角度看到自己的不足。而管理者通过多元结果的比较,可以对团队展开适当的调整或变革。

3. 超越资源分配:从部门博弈到良性竞争

在预算编制过程中,由于各组织都想从总部的资源库里分到比别人大的份额,常在无形中阻碍了部门合作和信息共享,其分配的合理性也受到多方质疑。而超越预算则打破了这种协商机制。

全球领先的精细化工生产罗地亚公司(Rhodia)在其五年目标中设置了大致的资本支出费用,同时预留了一定的调整空间。如果季度评估显示某个项目没有完成目标,该项目可能会被终止,从而节约了资金投入;如果收益情况状况良好,则可能有机会获得额外的资金支持。

瑞典商业银行则建立了一套共赢的资源分配机制。每年集团的资金都会按照国际结算银行(BIS)的规定(标准的贷款与资金的比率,根据投资组合的风险轮廓来确定)和过去三年的业绩结果分配给各个地区。最佳地区将被分配到最多的份额,同时也为来年的资源获取增加了难度;表现最差者则会得到最少的资金,更容易在下轮分配竞争中赶上来,从而实现资源的优化配置。

4.超越信息机制:从不对称到完全透明

超越预算落地后,基层管理者在限定范围内自己设定短期改进目标、与员工共享定制化的考核机制、直接对结果负责,从而在团队内建立了一种开放的透明机制。Bjarte认为,该机制本身就是一个可以自我调节的管理模式。

北欧化工公司从仅有少数人能够看到财务报表,转变为在公开的网页和办公室的墙壁上随时能看到KPI指数;莱兰汽车(Leyland)的生产线团队能够在全厂的电视屏幕上,看到管理者的决策过程。这无形中在帮助企业降低风险——杜绝了由于信息不对称导致的世通、安然类的经营危机,也在不断地在统一员工的价值观和战略协同。

过去的罗氏医疗公司(Roche),员工出差必须要获得上级批准并受到严格控制。预算变革之后,不再有人干涉你选择住豪华酒店或延长出差时间,但是所有的开销都会上传到企业的内部网站供员工浏览。这不仅在无形中通过同侪监督切实控制了成本,也让个体感受到了可支配空间的自由。在实施超越预算之后,罗氏医疗成长为仅次于强生与诺华的全球第三大药企。

5.超越管理模式:从“命令与控制”到“教导与支持”

这种快速、公开的信息流程、去中心化的决策体系,也对企业管理者提出了新的挑战。管理者无需被预算所累,但是却急需将紧随预算的职能型思维,转变为团队为基的市场导向模式,这一新状态被Bjarte形容为“既简单,又复杂”。

在没有预算的运营体系下,无论上下都需践行 “管理自己的事务”。在瑞典商业银行,即使是高层认为下级的决策不明智,也只能做简单询问而无法直接干预,因为“不干涉原则”是授权过程中最严格的内容之一。同时,高层也需要对基层管理者加强培训,确保其决策必须和企业的监管原则、战略目标保持一致。 Bjarte说:“这好比教练指导球队踢球,战略是既定的,但何时进球、如何进球要看球员们的现场表现。”

Bjarte向界面新闻记者表示,超越预算对于其它管理创新模式来说,其推广速度相对较慢,这是源于它最终将价值创造的决策责任交给一线团队,被部分管理者认为为风险过高。他强调,这是不确定时代中的企业发展的大趋势,而且超越预算一旦落地,就会发挥自身的优点——可持续性强。其动态化的管理模式,会使企业发展成为快速响应市场、自动迭代的敏捷型组织。这一变革的风险概率,要比墨守成规、从而被时代和对手快速淘汰的可能性小得多。

那么,万众创新时代下,中国社会的众多初创企业是否适合尝试这一颠覆式的管理模式呢?Bjarte坚定地说:“Go ahead !” 他认为,超越预算之所以能取得惊人的效果,是因为它准确地描述了当下“管理”的新含义——控制来自比竞争对手更快的回应,而不是按照某个过时的计划进行执行。

超越预算不等于彻底放弃预算,它只是修订、代替陈旧的、管理不善的全面预算体系。在这一新模式中,原先的预算的功能要通过更加动态的目标规划、定制化的业绩考核、竞争性的资源分配体系实现得更为全面,从而帮助企业跳出财年限制,在高风险的商业社会中保持可持续的竞争优势。