说起丰田,如果还有什么比它的那些畅销车型更经典,那就非丰田的“精益生产”理论莫属了。

只要你对管理有所涉猎,就一定会对这个名词不陌生。精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括,即:Just In Time(JIT),翻译为中文是“旨在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”。

精益生产的核心

追求零库存

精益生产是一种追求无库存生产,或使库存达到极小的生产系统,为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式,并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

追求快速反应

为了快速应对市场的变化,精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。

企业内外环境的和谐统一

精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。

人本主义

精益生产强调人力资源的重要性,把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力,具体做法包括:充分尊重员工、重视培训、共同协作。

库存是“祸根”

高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因,常常出现供货不及时的现象,库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”,其主要理由是:1、库存提高了经营的成本;2、库存掩盖了企业的问题。

1950年,日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每个月能生产9000辆轿车,比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道:“那里的生产体制还有改进的可能”。就此,丰田创建了精益生产理论。

60多年过去了,这套理论在业界还是教科书一般的存在。为什么它能经久不衰?从丰田的创意中,我们也许能获得新的启示。

紧张思维:丰田生产方式的创意

丰田生产方式对于工业生产来说,关键不是诸如可以在发现瑕疵时暂停生产线的安灯系统、可视化的看板系统等,而是背后的精益思想。对于创意管理来说,或许工厂里的很多方法都无法借鉴过来直接使用,但它的思考方式可以极大地激发创意想法和提高创意的产出,成为我们建立自己的创意体系的基础。

“让问题浮现”是丰田方式的基石之一。丰田方式的核心是消除浪费,它的方式是建立所谓“一个流”(one-piece flow),也就是无间断流程,其价值就是让流程中的问题暴露出来,让问题得到解决。

正如精益生产研究者杰弗瑞·莱克所言:“就像一艘船航行于充满危险礁石的海域,只要礁石(问题)被海水覆盖,就能顺利航行;可是,一旦海平面降低,船可能很快会撞上礁石而损坏或颠覆。”

创意工作被视为一个个大黑匣子,看不到其中的问题,等到问题暴露出来要解决时,往往需要付出极大的成本。

找出根本问题,问5次“为什么”,是丰田解决问题的方式。丰田生产方式的设计者大野耐一认为,要真正解决问题必须找到产生问题的根本原因。连续问5次为什么,不满足于初步的答案,持续追问下去,深入地挖掘,直到找到真正的原因,从而在更根本的层次上解决问题。

极端思维:长期改善与不可能完成的使命

试图从日本企业中寻找创意借鉴时,我们会发现它擅长的是持续改善、通过各类方法使问题显现、建立诸如无间断流程等,缺少人们想起创新时经常期待的新奇感。

这些背后的极端思维是我们向日本企业学创意管理不能忽视的,它的特点是:有一个极端的目标,经历较长时间的持续改善过程,最终得到的是影响深远的突破性创新(虽然通常不那么酷)。

在生产管理中,丰田有“像乌龟,不要像野兔”这样的说法,即像龟兔赛跑中乌龟那样缓慢但坚定地前进,而不是像兔子那样忽而全速前进,忽而停下来打盹。日本企业在这类看似不可完成的目标上的方式,其实就像一只乌龟,脚步缓慢,但目标极具野心。这是日本战略思维中比较成功与有效的特点。

这样获取突破性创新的创意方法,看似简单易理解,也易学,但能真正学会的却非常少,大概只有个人天性本来就有类似耐性的人才能做到。

工作标准化:创意体系的基石

丰田生产方式的核心是消除流程中的浪费,思路是流程标准化、持续改善与回到根本解决问题。涉及创意时,标准化经常被轻视甚至被批评,但稍加改造却可能成为创意管理的基础。

在丰田,不但将生产一线的操作人员工作标准化了,所有白领员工的工作也被标准化了,甚至连新产品开发也标准化了。

初看这是违反直觉的,很多知识型工作者对工作标准化的第一反应大概都是:我们是有创意的、思考型的人,我们所做的每项工作都是独特的。但是,对丰田来说,标准化是促成未来改善的必要基础。

恰如杰弗瑞·莱克所说:“当你发现所有人都将你的改进构想作为工作标准时,将带给你无比的活力与成就感。”

在丰田,出现问题询问的第一个问题是“有没有按照标准化执行”。这个提问可以解决大部分情况的问题,它给真正有创意的分析留出了时间与空间。丰田生产方式其实比许多创意型组织更尊重员工,尤其是尊重员工的智慧。 

亲临现场:“现地现物”让创意得到真正激发

丰田北美地区前总裁箕浦照幸曾直接师从现场管理大师大野耐一,他在丰田最早受到的教育是——站在圆圈里。大野耐一让他在工厂的地板上画一个圈,对他说:“站在那个圆圈里,观察操作流程并自行思考。”站多长时间呢?8个小时。

大野耐一,丰田生产方式创始人,被誉为“日本复活之父”

这个圆圈就是著名的“大野圆圈”(Ohno circle),站在“圈”中不带任何成见地观察,是丰田重要的解决问题的方法之一。

大野圆圈更重要也更深入的含义是,亲临现场查看以了解实际情况,也就是丰田模式所说的“现地现物”。面对创意型的任务,亲临现场更为重要,比如举办重要的展览,我们必须预先去现场看一下周边环境并感受氛围,不能只是依靠图片资料,有太多的信息与感觉只有身临其境才能体会到。

“现地现物”很大程度上是对管理者的要求,这群人很容易不自觉就远离了现场,很舒适地躲在体系背后。高层领导者深潜现场,可以带动所有管理层级工作方式的变化。管理层不再只坐在办公室里发号施令,而是看到现实的情况,激发出较有创意的解决方案。