智能制造是未来世界范围内制造业的重要方向。我认为,智能制造绝不是简单地设计一个智能设备、建立一个无人工厂、产出一个智能化产品,它是一个体系,一个系统。因此,海尔必须要探索出一个适应互联网时代的管理模式,或者说颠覆原来的商业模式。

这种新型的管理,首先不应该完全按照过去经典的管理思想设计,而应具备互联网思维的颠覆性;其次,要在其中融入自己的实践,海尔的“人单合一”中,人是员工,单不再是狭义的“定单”,而是“用户的需求”,“人单合一”就把员工和用户重新结合到一起;最后,该模式要体现它的实用性和国际化,我们在思考怎么样把中国企业的管理模式输出到国外,变成一种国际化通用的模式。

经典的传统管理已经不再适用

传统管理从诞生到今天,差不多已经有100多年的历史。科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)、组织理论之父马克思·韦伯(Max Weber)、一般管理理论之父亨利·法约尔(Henri Fayol),他们的理论如今都要被颠覆。

泰勒的科学管理理论,简单来说就是流水线的管理。流水线即大规模的制造,最早得益者福特汽车,把当时一辆汽车的价格从4000美金变成了300-500美金。但是现在,流水线一定会被大规模定制化所颠覆。

韦伯提出组织就是科层制,也称官僚制,这是现在很多公司仍在使用的金字塔式的组织结构。互联网带来的去中心化和去中介化,将对此造成冲击。

法约尔的一般管理理论,旨在管理各个职能管理部门。现在互联网时代的企业一定是自组织而不是他组织,于是职能部门也就不复存在。

传统管理理论的基础,是亚当·斯密(Adam Smith)的《国富论》中,所提出的“分工论”。 而管理学之父的彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)说过,互联网最大的影响就是消除了距离。如今,互联网带给我们最大的挑战,也就是零距离。因此,现在经典管理理论的基础就不会存在。

詹姆斯·卡斯(James P. Carse)在1987出版了一本书《有限与无限的游戏》(Finite and Infinite Games),在30年间经久不衰。书中说,世界上的游戏一共有两种,有限的游戏和无限的游戏。有限的游戏在边界内玩,无限的游戏玩的就是边界。前者的目的在于赢得胜利,后者旨在让游戏永远进行下去。

今天,在互联网时代,我们就应该与传统管理的界限进行游戏。海尔的“人单合一”的模式,在2005年9月20号提出以来,到今天已有11年,中间进行了多次的试错,进行了多方位探索,目前已经入选哈佛商学院的案例库,并被哈佛商学院评为最受师生欢迎的案例。2016年11月,在第八届德鲁克论坛上,美国的管理学家加里·哈默尔(Gary Hamel)在会议上分享了海尔的新模式并表示,该模式可以解决欧洲企业的官僚主义问题和大企业病,并很有可能会成为下一个社会化模式。

其实,去年我在维也纳参加第七届的德鲁克论坛时,也分享海尔的管理实践,当时很多的欧洲的企业家都认为这不可能,他们不敢想象如果把企业的管理者都取消掉了企业该怎么运转。而今年,他们都接受了这一概念。

“人单合一”如何体现了互联网时代思维模式?

主要是以下五个方面。

一、颠覆战略

传统的思维认为组织一定是封闭的,“人单合一”则认为,组织是网络的一个节点。如果把企业比做是一台电脑,不联网的情况下电脑将一事无成。企业一旦联网,就可以得到各种资源。 

企业要做成一个生态系统,而不是一个帝国。过去我们企业的目标是做大做强,但是你会因此封闭起来,这其实非常危险。柯达、诺基亚等大型企业都在顷刻间衰落,过去“大到不能倒”现在应该改叫“大到容易倒”,

如今,传统时代的单边市场变成双边市场,或者多边市场,这是由获得诺贝尔奖得主让·梯若尔(Jean Tirole)提出的观点。企业已经变为一种平台,平台之上有各种资源、各种力量在交互,从而产生更大的价值,比方说,电商就是一个双面平台,平台上有买方和卖方互相交互。我认为,将来如果无法在互联网做起一个平台,这个企业就很难生存下去。

因此,海尔把1万多名中层管理者去掉,将企业变成一个网络化的组织,员工变成三种人。第一种人叫平台族,在平台上聚焦创业团队;第二类叫小微,就是每一个的创业团队;第三类人叫做创客。这三类人没有什么上下级的关系,他们只有在网络上获取更多的资源来创业。

二、开放组织

海尔在去掉管理者、变成网络化的组织之后,已经聚焦了上千个小微。目前,有200多个小微已经开始市场化,获得天使资金的有181个,A轮投资的29个,B轮的3个,C轮的1个。

德鲁克说过:“企业在25年内一定会消亡。”这句话距今已有11年。企业会消亡,但是,组织不会消亡,所有的企业的形态会改变成一个网络化的组织。凯文·凯利(Kevin Kelly)曾说:“所有的公司都难逃一死,所有的城市都近乎不朽。”公司因为封闭性迟早会死掉,但是所有的城市都是开放的,它们是一个个生态系统,一条商业街上的商店可能会倒闭,但是新的店铺会即刻开张。

所以,用我自己的体会就是说,所有的企业有两种结局:要么死亡,要么自杀重生。现在企业最大的挑战就是,可不可以自杀变成一个互联网公司,凤凰涅槃再重生一次。

三、建立互联工厂

海尔自己还开创了一个COSMO体系。它最大的不同,就是以用户的个性化体验为中心,而不仅仅是产出一些智能的设备。

美国管理大家普拉哈拉德(C.K. Prahalad)曾经提出,互联网时代变革有两个支柱,N=1和R=G。N就是用户市场,每一个用户市场都无限大,但是它的开采程度取决于你能否满足每一个人的个性化需求,因此称为N=1; R就是资源,G是全球的,企业的资源不能靠自己,而是靠能否整合全球的资源。

我们现在建立了8个互联工厂。我认为自动化不可能真正地解决和用户互联的问题。互联工厂和自动化工厂有在三个方面的不同:第一,传统的工厂体系中,大规模制造给我们带来的是高效率,而互联工厂则是大规模定制,很多企业生产的产品一定是到仓库的,如果你将到仓库环节变成了用户,那就是互联工厂。

第二,市场一定是体验迭代的产销者,消费者也可以参与制造,现在一台烤箱卖出去之后,更重要的是要看那些消费者参与提出的建议。电商对实体店的颠覆力很大,但是目前仍然是用户自己找产品,接下来能否按照用户的需求提供产品呢?这将是一个很大的颠覆。

第三就是方向。传统工厂的体系是一个零合博弈。只要我利益最大化,至于其它各方赚不赚钱我不管,供应商谁价格低我就要谁的。而在互联工厂中,所有在生态链上的各方都可以贡献自己的力量,只要创造了价值,就有更大的利益。所以,互联工程应该是一个可持续的生态体系。

四、改革薪酬

我认为,在所有企业中,无论中外,薪酬就是驱动力。现在的企业基本上都是企业定薪,外国大公司叫做宽待薪酬,这是非常复杂的一个体系。    

海尔现在改成用户付薪,你给用户创造价值的多少决定了你的薪酬,企业不会给你付薪。我们有一些小微,他们直接提出一个“0030”机制,0底薪,0费用,30%作为风险基金进行超支分享。如果你不能创造用户价值,你必须离开,没有工厂一定要养着你。我觉得这个方式解决了很多的问题,

今年获得诺贝尔经济学奖的奥利弗·哈特(Oliver hart),提出一个很重要的理论,叫“不完全契约理论”。他认为,委托代理激励机制(股东给职业经理人期权,经理人必须完成约定的市场利润后,将期权变现)实践效果应该是不错,但是它没有解决决定企业边界决定因素的基本问题——剩余收入和剩余控制权。简单说就是,剩余分享权和剩余的产权,这两者不能一一对应。高管们拥有委托激励的金手铐,但是大量员工超出的价值和他应该得的收入无法对应,他们只能拿到一个固定薪或者嘉奖薪。

现在的市场已经从CRM(客户关系管理)变成了VRM(供应商关系管理)。用户决定了产品的价值和企业的发展。如果不能让超支收入和每一个人的薪酬一一对应起来,就不会有人来关注这个市场。

五、创新损益表

每一个企业都有三张报表,资产负债表、现金流量表和损益表,传统的损益表很简单,最上面的是收入,然后下面是成本,再下面是费用,减去之后就是利润。

但是海尔把它改成一个供应宗旨表,不仅有产品收入,还有用户资源带来的收入,我们将其称为生态收入。这样,硬的收入和软的收入都有,就要求企业不仅要做产品,更应该做用户。

提出供应宗旨表之后,我们找到了发明损益表的美国管理会计协会。我认为管理会计非常重要,因为所有的企业就是两类会计,财务会计和管理会计。前者也叫报表会计,处理每个月的财务报表,后者叫决策会计,必须管理企业的未来。美国管理会计协会表示,他们也正在进行这方面的探索,但是没有企业的实践案例做支撑。于是,美国管理会计协会、海尔、北京大学,三方联合起来,想办法把这个新想法实践出来,做成能够适应互联网时代的财务报表。

我们希望通过供应宗旨表,扩大边际收益。传统的管理理论有一个“边际收益递减”的定律——所有的产品,随着批量的增加,单件价格在逐步下降。今天赚一百块,过几天变九十块,再过几天变八十块。但是如果你从产品扩展到用户,你就可以实现边际收益递增。这也是颠覆传统管理的一次实践。

海尔目标:抓住物联网实现时代变革

工业革命以来,企业有两次划时代的变革。第一次就是福特汽车通过流水线,让汽车变成每一个美国工人家庭都可以买得起的东西;第二次是丰田的精益管理使用户享受到平价且满足各种需求的产品。

现在,我们希望抓住第三次变革的机遇——物联网。通过物联网,企业才能给用户创造更好的体验,同时通过软件来增加收入。比方说我们现在的电器,它即将从电器变成网器,再从网器变成网站。冰箱不应该只是一个储存食物的柜子,而应连接各种有机食品,连接之后各种资源都会聚焦到网上来,从而贡献更多的利润。这些利润可以使冰箱本身的硬件免费,或者降低费用;网器之间的互相连接起来之后,会变成一个网站,更多的用户在上面,探索该产品如何创造出一个更好的体验。

国际上从提出了物联网开始,到今天已经过去了17年,目前还没有引爆,这是为什么?所有的物联网产品就是三类件,第一类是可以看见的物理件,第二类是里面的芯片,而第三类更重要的连接件,聚焦于怎样让人机交互起来,却鲜有人关注。国际上现在预测物联网可能会在2019年引爆,我认为海尔应该抓住这个机遇。

我们常说“弯道超车”,我觉得应该叫“换道超车”。弯道超车,本来的“道”是传统管理、是名牌,而中国企业就是给名牌代工,我们创造不了名牌。但是现在我们另外能不能创造一个平台呢?通过互联网创造平台,在这个新的“道”中,我们可以跑到前面去。我个人觉得,第一,传统企业是以名牌为竞争力,要么是名牌企业,要么就是名牌企业的代工企业;第二,互联网时代,你要么是拥有平台,要么是被平台拥有的企业。所以在互联网时代,做出一个有竞争的平台非常非常关键。

海尔生产了一个游戏本的笔记本电脑,叫雷神。而它的发起者是三个80后的小伙子,非常年轻。海尔鼓励“自创业,自组织,自驱动”。

自创业,就是你能不能发现市场的难题。他们在市场上发现3万多条对游戏本不满的意见,把这个意见集中起来后,挖掘出了一个非常大的市场。

自组织,即创业人员在网上整合相关的资源,他们找了很多世界一流的笔记本电脑的生产商,这些生产商都围过来形成了一个新的组织。

自驱动,就是如果你没有风投来投资你,你就必须减算,如果有风头投资你你必须跟投。雷神组织成立2年半,没有多长时间就有风投支持,现在已经有跟投1千万。在这种机制下,产品的发展完全就是个人的利益和个人的风险,不再需要管理者去要求员工必须怎么干,他自己就会干得更努力,更认真。

更重要的是,海尔有一个“第二曲线”机制。当雷神团队觉得自己的笔记本已经在硬件上到了抛物线的顶端了,就开始寻找第二曲线。最终,他们将目标锁在网上的电竞游戏体系。这时,那些风投发现雷神的价值更高,估值也就更高,他们现在正在准备IPO。

海尔管理模式输出:“人单合一”和“沙拉模式”

今年6月份美国《财富》杂志记者采访我时,问到海尔收购了美国GE的家电后,海尔打算派多少人前来?我说我们所有的国外收购都没有专门派人前去,我们有“沙拉模式”。就像西餐的沙拉一样,沙拉里头有各种各样不同的蔬菜,但是它的沙拉酱是统一的,就是我们的这种“人单合一”就是沙拉酱,这是统一的,但是各个国家文化都可以保留。

我们前些年兼并了三洋的家电,兼并之时,他们已经连续几年亏损了。在收购之后,我问他们一个问题:你亏损这么多年,谁来负这个责任呢?所有人都说没有责任,因为研发说我的产品是根据设计应用书来做的,制造说我完全符合营销的标准,营销说他给我这个产品我卖不出去了没办法。这个就和“人单合一”的要求不符合了。我们把这个组织改成小微,三洋家电不是跟组织签合同,而是跟市场签。日本人很难理解,我们做了半年多的工作后他最后理解了,也签了。

日本的文化就是团队文化,执行力非常强。我把执行力从来自上级变成来自市场后,效果马上就不一样。这使我想起二战之后,美国占领日本的总司令麦克阿瑟(Douglas MacArthur)曾说过,日本有全世界最优秀的士兵,和全世界最糟糕的将军。如果还在用上级的指令为标准,这是非常可怕的,因为市场变化太快了,用户的市场需求,上级怎样才能快速知道呢?因此需要把这些上级都取消掉。

我们收购了新西兰最好一家家电企业斐雪派克(Fisher&Paykel)。这家企业的技术非常高,他们在美国卖的超高端的产品价格高,结果反而不盈利了。这是由于它完全以技术为中心,而不是以用户为中心导致的。海尔把它从原来的串联的组织,变成现在并联的组织。研发、销售都必须要听用户的,按用户的要求来做,现在进入了良性运转的轨道。

今年6月份我们用56亿美金并购了美国的GE的家电。并购之后,GE其中有一个高管问我:“你今天把我们兼并了,我想问你的是,你用什么办法来管理我们?”海尔原来是真正是以GE为师的,现在难道要反过来吗?我当时给他的回答是,你问题的定位有问题,我不是你的领导,也不是你的上级,我是你的股东,你的上级和我的上级是同一个人——用户。GE过去,有顾客但是没有用户,顾客是匿名的,但是用户是交互的,是有名的。我说,我们和GE两家共同的挑战,就是怎样把GE那里大量的顾客资源,变成用户资源。当然现在我们还在推进这个问题。

这个问题难在什么地方?GE现在一套非常完整的管理体系,但是它是线性的,而我们现在需要的是非线性的。所谓线性,一切问题出来你就按照轨道走就行了,但是在非线性的体系中,用户在变化,你要跟着他变,这个很有难度。但是我自己认为,其实中国的传统文化对企业的互联网时代非常有利。

牛津大学的丹娜?左哈尔(Danah Zohar)教授新近提出了“量子管理学”。她来海尔两次,非常有感触,她说东方文化更适合互联网时代的管理,为什么呢?东方文化讲究的是系统性,阴阳互补。西方讲的是什么?是原子论。西方在文艺复兴之后,着重强调是理性,而理性的基础就是原子,因此他们会把一个物体分解到最基本的原子。举个很简单的例子,就像中医一定是辩证实质,固本清元,你如果胃疼,我认为你不是胃有问题,而是经络不通。但是在西医中,胃痛就是照着胃来,再不行就开刀割去算了。

而互联网恰恰就是一个非常大的系统,这个系统简单的说就是用户和企业一定要连在一起,你和所有其他的相关人都应该变成一个有机的整体,而不是一个部门、一个部门地各自为政。

康德曾经说过:“人是目的,不是工具”。什么意思?每一个人,都可以成为人才,都是自己的CEO,都会发挥他自己的价值,但是前提是,你能不能给他创造这个空间?你能不能给他创造这个平台?现在大部分企业里头,员工真的是工具,他只是执行者,而不是创业者。而我们要让他们成为创业者。

另外中国的《易经》当中也有一句,“群龙无首”。易经64卦,第一卦是乾卦,最高的境界就是群龙无首。

“群龙无首,天下治也”,这句话不是现在“没有人管,乱成一团”的贬义,而是指每一个人都是龙,每一个人都会把自己的工作做到极致,从而各司其职,发挥自己的能力。我们的中国企业,应该在全球的这一拨的颠覆浪潮当中,按照我们自己改革开放以来的精神,努力地走到前沿,成为突破的领军者。