第一、员工是客户,客户是员工。员工跟客户之间的界限模糊了,员工与客户之间无边界,共同在为客户创造价值,为企业创造价值。如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军。此外,人力资源管理边界也延展了,人才价值创造边界与范围也扩展了,人力资源产品服务延伸到了客户。因此,互联网时代,员工与客户之间是价值创造、无边界的时代。

第二、大数据提升人力资源决策能力。对于这个时代来讲,我们必须关注大数据,依据数据化来提升人力资源决策的科学性。一方面来讲,人与组织之间,人与人之间的互联互通,积聚了大数据,为人力资源的程序化决策提供了科学依据,程序化决策在未来完全可以依据数据来进行;另一方面,从经营层面上讲,这个叫非程序化决策,这种非程序化决策,更多是在体现企业高层的意志、高层的理念,背后更需要大量的数据来说话,更需要大数据分析进行选择性决策。我建议:

1、企业要随时随地去收集工作现象,员工和员工的互通互联的数据;

2、通过大数据分析去了解员工的价格数据与期望,从而制定基础策略;

3、通过大数据分析去寻求职位系统,分析最佳效率的关系提高人事决策的科学性;

4、通过大数据分析劳动关系冲突的临界点,去减少绝对的矛盾和冲动,降低成本,减少对抗。

我觉得,未来人力资源要有人力资源的计量专家,有人甚至提出来要有数学家,因为现在的人力资源开始真正进入到量化人力资源阶段,叫数据化人力资源管理阶段。过去说在中国企业搞人力资源软件的人,基本都属于亏本状态,投入大量的人力、物力去做软件,但没有产生价值,原因就是人是个性化的,而企业又全是非程序化的决策。未来数据化阶段,企业越来越多的人力资源决策,可以进入到程序化决策。这也为我们的人力资源的数据服务公司以及软件公司,提供了市场化的空间。但是要基于大数据,不是简单的进行人力资源数据的统计,软件公司要有一批真正有懂经营、懂业务的人,能够帮助企业去挖掘人力资源与客户资源的数据。未来不是以软件技术致胜,是你的内容致胜,分析方法致胜。软件公司绝对不能是一批纯粹搞技术的人,必须了解企业经营,必须了解企业业务,必须了解深刻的掌握人性,然后从数据之中去挖掘人类的情感需求,从小样本中去推算大趋势,为人事决策提供依据。大数据的应用,对人力资源服务提供了全新的发展,未来的人力资源服务公司谁拥有大数据,谁拥有大数据分析模型和解决方案,谁就拥有未来。

第三、核心人物非核心。刚才已经讲过“去中心化”,强调源头自主经营,小人物也能大创造、大贡献。过去是串联系统,在互联网时代,是一个网状的并联的分布式生态体系,是一个网状与并联的分布式分散引擎系统,老板和CEO不再是组织的唯一核心,在某种意义上,他真正是以为客户为核心,不是以老板和CEO为核心。过去的组织体系的重心都在老板,都在CEO,未来是倒过来,CEO和老板不再是组织的单一的指挥命令中心,不是首席指挥官,每一个员工都需要高度自治,每一个员工都可以在自己的岗位发挥关键作用,在某种意义上以后老板就只是企业的精神的象征。海尔现在所倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”就是在强调这个。同时,组织的话语权在互联网时代是分散的,过去组织的话语权在上,是自上而下的单一的话语权,但在互联网时代谁最接近客户,谁最接近企业价值最终变现的环节,价值链环节,谁就绝对拥有话语权,谁就可能成为组织的核心。比如现在微软放弃员工分级制,认为任何层级的人将来都可以变成组织运行的中心,都可以变成组织的资源调配中心,这就是的去中心化。

第四、微创新与大贡献。互联网时代,实际上是人的一场革命,这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命,即人的价值创造能力和效益能够放大,一个小人物就能够撬动大事业、创造大价值。因此许多企业家讲,互联网时代要更关注企业的“小人物”。比如微信产品,它的产生就不是腾讯的核心部门。可能一个微创新,一个非核心部门,它的商业模式创新,就可能带来整个企业颠覆的创新,可能一个组织它的这种变化的发展方向就不是向核心去聚集,很可能向非核心去聚集,这个是互联网时代的一个特点。所以,我们在互联网时代有可能是小人物作出大贡献。为什么小人物能够做出大贡献呢?与企业的组织化的数据和平台有关,小人物能够个人借助于组织平台创造大价值。未来组织之中,人在组织能不能创造价值,最关键他能不能善于借助于公司的平台以及公司的知识管理去放大个体人力资源的效率。小人物只要能放大的效率,小人物或者非核心部门就可能撬动大事业,创造大价值。

第五、提升人才的价值体验。在互联网时代,作为企业来讲,人力资源管理不仅仅要关注核心人才,也应该关注非核心人才,强调人才的价值体验。特别是互联网时代信息的对称与信息的透明,使员工更能自由的表达自身的情感变化和价值诉求,企业要学会尊重员工社区形成共识和意见。企业的人力资源产品的研发,要关注员工的情感诉求和价值需求,要增加人才对人力资源产品服务的价值体验。增强体验并不意味着我们要投入更大的资金,而是要让人力资源产品走向更精益化、更个性化、更情感化。人力资源管理更需要对人性有透彻的了解。在某种意义上我们从事人力资源管理的人,既是数字大师,又是人性大师。既要尊重数据事实,同时对人性要有感悟,要有理解。所以,在这么一个时代,人力资源很重要的任务是实现情感的链接,去提升人才的价值体验。

第六、打造人才供应链。在高速的成长时期,不仅是一个变革的时期,更强调精准选人,全面发展人,要打造人力资源的供应链,更强调的是如何快速、精准选择,去满足企业高速成长的需要。同时要构建人才全面发展系统,打造人才供应链。这有很多的基础工作要做。

第七、实时反馈沟通,全面认可激励。互联网时代,人与组织之间、人与人之间的沟通无障碍了,确保沟通无障碍,是可以减少很多企业内部的矛盾与冲突、降低管控与交易成本,减少内耗的;过去强调的是物质激励、奖赏性激励和周期性激励,那么现在应该是:让评价无时不在,无处不在;让激励无时不在,无处不在。员工所做的一切有利于组织发展、有利于自身成长的行为都应该得到认可和激励。只要员工做出了任何有利于客户,有利于企业,有利于自身发展的行为,我们就要随时随地进行激励。尤其在工资总额不长的前提条件下,调动基层员工的积极性就是要提高他们的价值体验,提高人力资源产品服务,随时随地对他进行认可,评价。包括中层认可,关爱认可,绩效认可,提问认可,成长认可等等。

第八、从企业所有制转向价值创造所有制。这是我新提出的一个新概念,叫价值创造归属制,它不再是一种人才所有制了。在互联网时代,从封闭式的人才平台到开放式的人才平台,更强调“不求人才所有、但求人才所用”,不追求绝对拥有,而追求有效使用。

第九、从组织忠诚到职业忠诚和专业忠诚。我们要从单一的企业忠诚走向职业忠诚、专业忠诚、客户忠诚。现在老板最困惑的是流动性太大了,所以老板都试图通过文化来解决价值观的认同问题、凝聚力的问题。但也必须认识到,这个时代不再简单强调组织忠诚了,而要更强调职业忠诚和专业忠诚。

第十、价值创造方式从有限到无边界。因为互联网、因为组织变革,员工的价值创造发生变化,它无时不在,无处不在,它可以随时随地为客户去创造价值。要像小米的粉丝军团一样,懂得去提高价值创造的人性以及他的忠诚度;要关注员工的需求,左要支持业务,右要构建人力资源的价值创造;要实现人力资源的跨边界,要关注价值创造、价值贡献的网络化需求,构建跨边界的人力资源框架。今后,很多人力长期的工作可能要通过人力和外交的方式,多元化边界赋予人才共同参与模式。