几十年来,在绩效管理演变的过程中,历史和经济背景发挥了重要作用。
当人力资本充足时,重点是让谁走、让谁留、奖励谁。在此条件下,强调个人职责的传统绩效评估模式很有效。但当人才短缺时,比如现在,培养人才变得更重要,组织必须找到新方法来适应这种需求。
从职责到发展:第一阶段
绩效评估可以追溯到美军的考核评分制度(merit rating)。这项制度创立于一战期间,目的是发现表现不佳的士兵,并将其开除或调岗。二战后,约60%美国企业采用这项制度,至20世纪60年代,这一比例接近90%。虽然对于隶属于工会的员工,加薪升职由资历决定,但对于管理者,较高的考核评分意味着较好的发展前景。至少在开始时,在传统评估体系中,绩效提升只是一项附带考虑。
随后出现的管理人才严重短缺,改变了组织的管理侧重:企业开始利用业绩评估来培养员工成为管理者,尤其是将管理者培养为高管。在1957年发表于《哈佛商业评论》的一篇著名文章中,社会心理学家道格拉斯·麦克格雷格(Douglas McGregor)主张,员工应借助上级反馈制定绩效目标并进行自我评估,这将提升他们的能力和潜力。麦克格雷格后来将这一观点称为人员管理的“Y理论”。这种观点预设,员工自己希望表现出色,而且如果得到适当支持他们就能表现出色。(“X理论”则预设,管理者必须用物质奖惩激励员工。)麦克格雷格同时指出,他主张的方法有一项很难实现的要求:要想达到理想效果,管理者每年在每名下属身上都必须花上好几天的时间。
20世纪60年代初期,组织已相当关注培养未来人才,这使很多观察者认为,跟踪员工过往表现的做法已被抛弃。问题部分在于,区分优秀员工和表现较差的员工让管理者感到为难。例如一项研究发现,98%联邦政府雇员得到的评级是“合格”,得到“优秀”和“不合格”的总共只占2%。1964年,通用电气完成了一项后来广为人知的实验,并得出结论:考虑到员工职责和发展之间存在的矛盾,评估流程最好将其区分开来。很多企业随后采用了这种方法。
回归职责:第二阶段
然而,到20世纪70年代,又一次转变开始了。由于通胀率飙升,绩效薪酬在评估体系中占据了中心位置。在这一阶段,年薪增长对员工非常重要。很多管理者有权给予优秀员工20%以上涨薪,使他们与大批薪酬涨幅只能跟上物价涨幅的员工区别开来,而没有涨薪则意味着显著降薪。由于事关员工的重大利益,也因为不久前通过的反歧视法律,薪酬制定须更加客观。结果在很多组织中,对员工职责的强调超过了发展。
时代精神的其他三个变化进一步推动了转变:
首先,杰克·韦尔奇1981年成为通用电气CEO。为解决管理者无法明确区分优劣表现这一长期问题,韦尔奇推行了另一项军队创造的制度:强制排名。美军采用强制排名是在即将投入二战之前,目的是快速发现大量军官候选者,为迫在眉睫的军事扩张做准备,而通用电气则将其用于末位淘汰。韦尔奇把员工的绩效和能力等同起来,这在很大程度上忽视了他们的成长潜力。员工被分为三类:应得到奖励的A类员工,应继续留用的B类员工,应淘汰的C类员工。在这个体系中,发展的机会留给A类员工,即作为高级管理者候选的高潜力人才。
其次,1993年通过法律,规定企业高管的可减税薪酬上限为100万美元,但不包括绩效薪酬。这提高了公司领导者的绩效奖金,并随后扩大到一线管理者甚至时薪员工,组织因此更加依赖绩效评估。
第三,20世纪90年代后期,麦肯锡的“人才战争”研究项目指出,有些员工本质上就是能力更强,企业须识别出他们方能了解这一点。由于这类人才必然短缺,组织感到必须非常细致地评估他们的表现,并给予奖励。麦肯锡的研究并未证明,特定人格特征使某类人表现更好,但这恰恰是研究的推论前提。
因此到21世纪初,组织主要利用绩效评估来让员工对结果负责,并分配奖励。据估计,多达1/3美国企业,包括60%的《财富》500强企业,采用了强制排名制度。与此同时,企业形态的变化,使得业绩评估体系难以完成提升个人表现、发展未来技能这些耗时的任务。组织的扁平化程度显著提高,管理者负责的下属人数大增。每名管理者的直接下属,从20世纪60年代以前的6名,增至15到25名。管理者不但要负责更多下属,自己也同样要参与业务。所以像麦克格雷格主张的那样,对每名员工的绩效管理投入数天时间,已经不可能。同时,企业对外部招聘的兴趣增加,对内部培养的需求减少。多达2/3的公司职位被外部人占据,而30年之前这一比例仅为约10%。
再次回归发展:第三阶段
2005年,我们迎来了又一次重大变化:韦尔奇卸任几年后,通用电气悄然放弃了强制排名,因为它造成内部竞争,损害了协作。韦尔奇继续力挺这项制度,不过他真正坚持的,可能是“让人们知道自己做得怎么样”这一管理原则。“作为管理者,你有责任对手下坦诚。”2013年他在《华尔街日报》撰文称。“一定不要让员工猜测组织怎么看他们。”坦诚当然是好品质,但越来越多公司开始质疑,将员工互相比较甚至评定分数,到底有什么用。
这样一来,企业开始不那么强调员工对过往表现负责。一系列外部因素使这一趋势得以延续。随着工作更加复杂且形式迅速变化,制定一年后仍有效的绩效目标很困难。更不用说团队工作的增加,常常与个人评估和奖励相冲突。而低通胀率和涨薪预算受限,使得以评估为基础的绩效薪酬失灵:如果能给予的奖励不值一提,那么绩效评估的意义在哪里?
无论如何,员工很反感整个绩效评估流程。社会科学研究显示,员工痛恨数字评分:相比满分5分被评为3分,得到“中等”的评级更容易接受。员工还厌恶强制排名。沃顿商学院伊万·巴兰基(Iwan Barankay)的实地研究显示,当他们被评价的方式是与他人对比时,员工的表现反而比之前更差。而且评价也可能不客观,对评估结果的研究不断显示,评估者给和他们相似的人打分更高。因此,评估者对评估结果的影响,不亚于员工的实际表现。
对管理者的调查反复显示,他们同样不喜欢评估员工。Willis Towers Watson的研究发现,45%的管理者不认为评估体系有价值。德勤报告称58%的HR高管认为,管理者用在绩效评估上的时间是低效的。咨询公司CEB的一项调查显示,管理者每年花在评估上的时间平均为210个工时,相当于将近5周。
随着对传统评估方式的不满持续高涨,科技公司开启了绩效管理的新思路。2001年,一些软件从业者发表的“敏捷宣言”(Agile Manifesto)提出了几项核心价值观,如“应对变化优先于遵循计划”。它强调协作、自组织、自管理、定期反思工作有效性等原则,目的是更快完成原型设计,并能实时回应客户反馈和需求变化。虽然并非直接针对绩效管理,但这些原则改变了工作有效性的定义。在传统评估体系中,企业从上至下分配任务,每年评价员工的完成情况,而新原则与此冲突。
所以毫不奇怪,第一次对传统评估模式的重大偏离发生在Adobe,时间是2011年。Adobe此前已经在应用敏捷方法,将项目分解为若干冲刺(sprint),之后马上是汇报环节。Adobe明确将即时评估反馈的理念引入绩效管理,用频繁沟通取代正式年度评估。随后跟进的包括瞻博网络、戴尔、微软等知名公司。
据CEB估计,2014年,12%美国企业完全取消了年度评估。Willis Towers Watson得出的数字是8%,但同时指出29%的企业正考虑取消评估或有此计划。2015年德勤报告称,在其调查的美国公司中,只有12%不打算重新考虑绩效管理体系。这一潮流似乎也漫延到美国以外。例如普华永道报告称,2/3的英国大公司正在改变绩效管理体系。