无论是西方的先进思想,还是中国的本土探索,理论界和企业管理者在拥抱新事物的同时,显示出了冷静与克制,他们试图用更辩证、全面的视角来看待管理创新和商业风口,通过实践的验证为其增添新的内涵。

不惊不怖,不疾不徐,在审视思考之后抓准趋势实现变革,正是日趋激烈的商业社会中,管理者们应该做到的。

一、“创新者的窘境”再陷窘境

“颠覆式创新” (disruptive innovation)在迅速席卷商界的同时,经受着来自各界的广泛批评。

理论界,达特茅斯大学塔克商学院的安德鲁·金(Andrew A. King)和哈佛大学历史系的吉尔·莱波雷(Jill Lepore)先后撰文,质疑《创新者的窘境》一书中案例来源的可靠性;实践中,一大批标榜该模式的企业相继宣告失败或衰退,创新者再次进入进退两难的窘境。

其实,人们对于“颠覆式创新”多有误解,它本特指档次或表现不如现有市场解决方案的创新,如今却成为“聪明和新颖”的代名词,频繁遭到滥用。然而,有些恪守“颠覆式创新”原则的企业为何也只能昙花一现呢?哈佛商学院教授克莱顿?克里斯坦森(Clayton Christensen)在其新书《与运气竞争:创新和客户选择那些事》中对此做出了回应:这是因为大部分创新到“产品卖给用户”阶段就终止了,企业只专注于产品功能和交付能力、而非客户究竟想用产品做些什么。

这一新观点被称为“待完成的工作”理论。克里斯坦森认为,想要摆脱新窘境,企业需要将用户的使用流程和体验,纳入创新要考虑的范围中。大部分失败企业只关注产品满意度、购买模式等回顾性数据,而忽视了客户的选择动机,未将创新工作流程真正走完。这会导致一个广泛的后果——即使加大投入,也只能实现小额的增量创新,却错过对品牌长期、可持续增长至关重要的突破性创新。

这一理论是对只解释过去、回顾过去的“颠覆式创新”的最好补充,为其延伸了创新线索的来源。克里斯坦森认为 “待完成的工作” 能让企业重新审视创新流程,识别客户未被满足的需求,看重过程而非产品、重视有效性而非效率。如果你能做到这点,你的公司就将会成为新一代的Airbnb、宜家或谷歌——真正的创新颠覆者。

二、新“蓝海战略”的新倡议

在高风险的商业社会中,红海人满为患、蓝海层出不穷,两者之间的转化速度不断加快,这让提出了11年的“蓝海战略”在广受关注的同时也更具争议性。

今年,在《蓝海战略》推出拓展版之际,蓝海战略的提出者W.钱·金(W. Chan Kim)对原理论进行了补充。他表示“蓝海与红海只能择其一”是一项基础性的误解,蓝海与红海风险指数是持平的。虽然蓝海可持续性也频遭挑战,但在红海领域,一旦新的蓝海开创者在短时间内改变了行业内的游戏规则,企业就会遭遇灭顶之灾。

W.钱·金建议在新的商业环境中,企业既要运用红海战略充分利用已知市场、增加现金流,也要开发新的蓝海空间,寻找未来获利性增长的来源,让两种战略相互依存,彼此配合。苹果、通用电气、强生的蓝海之旅,实质上都在实践这一方法,在某一节点同时在红海和蓝海中遨游。另外,企业应围绕核心业务开创蓝海,如果一意孤行地涉足那些与自身知识、技能和优势鲜有重叠的产业,一旦尝试失败,会更令企业深陷于腥红之中。

面对蓝海“深不可测”的质疑, W.钱·金新总结了十大“红海陷阱”,认为它们是将“驶入者”困在红海的罪魁祸首。其中包括“将蓝海战略与开发新技术等同”、 “将蓝海战略等同于差异化产略”等。而避免陷阱的关键途径,就是真正践行蓝海战略的基石——价值创新,做到既要压低成本,也要提升买方所获得的价值。而这一策略,对于处于供给侧改革、急需战略升级的中国企业来说,正是一剂及时的处方。

三、“合伙人制”的失控陷阱

很多企业都在尝试合伙人制的创新。

阿里巴巴合伙人拥有人事控制权而非直接管理权,小米设置了独当一面的创始股东合伙人,万科的事业合伙人制度包含了持股计划、项目跟投和未来的生态链制度,海尔历经了十余年的从自主经营体、利共体到小微创客的持续变革。

在合伙人制不断得到推广和发展的同时,该制度的诸多陷阱也逐步暴露,2016年的万宝之争更是将这一模式推向了风口浪尖。

在企业内部,一旦业务交易关系和治理交易关系发生错位,就会发生贡献错位、目标错位和时间视野错位,有可能导致一系列道德风险、搭便车、关联交易、不作为等行为,从而影响企业经营、甚至产业链上更广大的多元相关方的利益。当下公司治理的核心命题不再是“防止内部人控制”,而是“防止内部人失控”。于是,对于合伙制度的管理、制约的探讨也就应运而生。

为防止陷阱,各大企业采用了各具特色的激励与约束策略,沃尔玛、阿里巴巴、复星等企业对于激励强度、奖励周期、风险机制的拿捏都各有不同。但是这种新型合伙主义管理论,都呈现出了同样的趋势:它不仅仅是股权类、分享性的激励策略,还是涉及到企业战略、文化、业务与商业模式、组织形态、工作方式等全方位的配套系统建构。

在组织已经变得越来越灵活和有机之时,人才的合伙关系已是大势所趋,而如何实现控制权平衡,稳定企业的长期利益,还需我们逐步地深入探索。

四、“合弄制”进中国

2016年,一种颠覆传统管理的新模式——“合弄制”(Holycarcy)已经从硅谷的Amazon、Google席卷到了中国的滴滴、百度。

在这场宣扬“炸掉CEO”战役中, CEO正式把管理权威转交给一个根据公司内部“宪法”成立的管理委员会,公司员工则重新自由组合成一个一个的小组。传统职位的职能被分解为一个个“角色”(roles),部门被不同的圈子(circles)取代,经理的功能成为了圈子各自的“领导链” (lead links)。过去由“人及固定岗位”定义工作,转变为“围绕工作任务”来定义。

这一被国外媒体誉为“对于管理和运行组织有着深刻理解”的新模式,在引起先锋者效仿的同时,也被一些人认为是组织民主化的乌托邦。它摒弃传统的管理层级,将市场营销、人力资源、客户关系等具体工作职责分散到企业的全体员工身上。这幅人才兼容的理想图景,很可能在运行几个月后就失去动力。当企业发展遇到困难或进入低潮期、公司规模过大、员工懈怠之时,合弄制有可能会走向失控。

对此,合弄制的创始人布瑞·罗宾逊(Brain Rorberson)表示,虽然传统的决策控制被颠覆,但是圈子内重大决策会由管理委员会民主讨论决定。他承认,以工作为核心、靠制度设定工作流程的新模式相对复杂。因此,合弄制在最新一版的规则中进行了相应简化,以便让组织更为快速地采纳。

与欧美的合弄制最先由小公司试水不同,中国的互联网巨头成为第一批吃螃蟹的人,这反映了中国互联网公司谋求组织变革的决心,或许我们将从中看到不一样的火花和改造效果。

五、“大数据决策”要“缩小”

除了理论模式创新,新科技与管理的结合也格外惹眼。大数据不仅颠覆了金融、影视、零售、医疗等行业,还从企业高端化、差异化的决策工具,演化为常规化决策的必需品。

ZARA正在利用数据实现智慧供应链;麦当劳建立了全球化的数据仓库模拟未来经营状况;阿里巴巴将阿里大数据赋能和服务于蚂蚁微贷、芝麻信用等新型商业模式;GE、徐工等制造企业正在利用其共享性、流动性、丰富性等特征推动产业升级;亚马逊、谷歌、苹果、脸书纷纷开疆辟土构建自己的数字生态系统。

在这股风潮中,也难免有溺水者。美国旧金山游戏公司Zynga等案例告诉我们,如果只分析数据的相关关系,将其看成必然的因果联系并忽略其它信息,就有可能导致企业衰败。大数据之父维克托·迈尔-舍恩伯格(Viktor Mayer-Schönberger)表示,过度解读大数据则会导致决策盲区。随着数据规模变得越来越庞大,完整的大数据更加难以被企业获取。片面的数据信息,不仅不能为企业决策提供帮助,反而会起到相反的误导。

对此,舍恩伯格给出新对策:企业应对大数据的运用范围进行适当缩小,它的目的应限定为告知而不是解释。亚马逊就是首先运用商业洞见挖掘出Prime等前瞻性任务,再在相关领域充分利用大数据,帮助其释放用户信息、改进商业建模、优化决策精细程度的。数据的真正魅力,恰恰产生于变“小”之后。

目前,中国大部分企业不仅外部数据尚未打通,自己内部的数据也还没有实现整合和标准化,信息孤岛现象屡见不鲜。

让管理与技术相互配合,才是让大数据参与企业商业决策的最优方法。

六、“绩效管理”无用论

2016年,新生事物不断勃发,对传统管理的反思也在进一步深入。欧美公司掀起的“取消绩效”已经席卷了包括GE、IBM、埃森哲、德勤等在内的大公司,中国企业也正面临着绩效管理的迷局。

魏泽西事件后,李彦宏在内部信中强调,由于从管理层到员工对短期KPI的追逐,百度与用户渐行渐远;在2016“小米闹天宫”年会上,雷军宣称将坚持“去KPI”的战略;在微信进一步开发小程序之际,张晓龙表示KIP只是其团队的副产品,而不应是考虑问题的出发点。

最令人感慨的是,绩效考核对于索尼来说,更是难逃成也萧何败也萧何的命运。

一时间,KPI被贴上“万恶”的标签。

实际上,中国企业在引进和使用欧美式绩效管理的过程中,一直存在一些误区,而现阶段的竞争环境将之前的隐藏问题充分暴露了:KPI还停留在传统绩效考核阶段,没有顺应时代主动与战略管理相挂钩;只关注结果而非过程,只盯住个人而非整体,只聚焦短期利益而非长期价值;没有坚实的管理基础作支撑,使得绩效管理孤军深入,成为控制与命令的无水之源。

有一些企业和学者则走在更前列,他们在思考取消传统绩效之后,企业应该如何自处。这些先行者设置了更加灵活的目标机制,如OKR工具;建立健全持续的、及时的、结构化的反馈体系强化正向行为;根据个人能力素质和岗位任职资格,评估个人职业发展,并开展敬业化管理。更有甚者,选择通过加快组织创新来激活绩效转型——绩效管理不是一座孤岛,只有全面革新才能帮助企业走出迷宫,让员工运用数据来实现自我驱动。

七、 “中国管理模式”能走出中国吗?

在2016年所有管理理论的探讨和质疑中,我们其实在寻找一个问题的答案:理论与实践到底能不能关联?进一步说,即西方理论对于中国管理实践究竟能够指导到什么程度。

中西方管理实践一直存有较大差异。中国企业管理者普遍在职业化程度较低时,就产生了管理行为,他们对管理的常识性认知还有待深化。另外,我国有众多员工数量庞大、模式较小的企业,它们不得不使用大型企业的模式来管理自身,这就为管理创新更添复杂度。

另一方面,今天中国企业所面对的管理问题开始逐步跟世界同步,员工的职业化程度进一步提高,我们也诞生出销售额超过100亿美元、人数过2000人的大型企业。同时,在新共享时代,组织形态的基础已被颠覆,新管理范式的出现已是大势所趋。我们看到,阿里巴巴、华为、腾讯、海尔等企业在利用西方管理思想的同时,融入了自己的探析与创新,从而开辟出先进的商业模式,已经被世界瞩目。中国企业对于管理的探索日趋理性与成熟。 

因此,当中国学者在丰富的、优秀的企业案例基础上,对一些重大的、规律性的问题进行探索,并彰显人文关怀之时,中国管理模式研究的机会就已经到来。正如陈春花教授所说,中国最好的管理模式就在我们身边的企业当中,正等待我们发现和创造。