即使是在危机的时代,也会涌现出一批成功的企业

来源：春暖花开作者：陈春花

马克思有句名言:“哲学家们只是用不同的方式解释世界,而问题在于改变世界”。也许是深受其影响,在危机来临的时候,开始强调人的作用,重视人的主观努力,强调企业自身的能力,而非环境的约束,虽然我和马克思一样的信奉唯物主义。

事实上,在每一个危机的时代,都会涌现出一批成功的企业。在我自己的研究和学习中,我始终为这些经历了数次变革,度过各种危机,保持旺盛生命力的企业充满敬意,亨利·福特(Henry Fort)和福特汽车、盛田昭夫(Akio Morita)与索尼、鲁柏特·默多克(Rupert Murdoch)与美国新闻集团、约翰·D·洛克菲勒(John D.Rockefeller)与美孚石油、老托马斯·沃森(ThomasWatson Sr.)与IBM、罗伯特· 伍德拉夫(RobertW. Woodruff)与可口可乐、稻盛和夫(Inamori Kazuo )与日本航空、乔布斯(Steve Jobs)与苹果、任正非与华为公司等等,我相信还有许多人和许多公司战胜了经济危机。

在这些行业背景全然不同,同时又个性迥异的公司中间,我们会注意到,首先他们都具有一个共同的重要特征:

坚信增长才是最重要的

增长不受环境的影响,增长是一种理念,并以这样的理念来指导他们的行动。

这些领导者和他们所领导的公司可能处在良性的环境中,也可能处在危机的环境中,可能处在一个高增长的领域,也许处在增长已经陷入停滞的行业,但是,这些领导者还是领导他们的公司,经过自身的艰苦努力,取得了同行无法比拟的增长,年复一年,不管经济阶段处在一片繁荣之中,还是处在衰退时期,保持增长就是他们坚定不移的信念。

1923年罗伯特· 伍德拉夫加入可口可乐公司,在随后的40年里,直到1965年正式退休,他一直统治着可口可乐帝国,他在位时经历了一段声势浩大的增长期,可口可乐公司因此成为全球性企业。随着第二次世界大战的临近,人们对企业发展感到迷茫,罗伯特·伍德拉夫承诺,“我们将确保每个士兵花5美分就可以喝上一瓶可口可乐,不论他身在何处。为此,我们公司将不惜一切代价。”反而是战争使可口可乐传遍全世界。

而中国企业的发展空间依然存在,政策面的持续向好,对市场和对顾客的认识与挖掘还有不断发展的机会。

为什么这些企业不受环境的影响,特别是能够战胜危机而没有发生轰然倒塌的情况。我反复不断地思考这个问题,也不断地在这些公司的成长历程中寻找答案,并与其他的原因做比较,结果发现,在危机时企业需要把握住这一显著的特征。

财务必须保守

只有资金的运用是高效能的,才真正具有安度危机的基础。

著名经济与管理学家阿里·德赫斯(Arie De Geus)总结自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作经验,以及在对世界上的长寿公司进行研究之后,得出了这样的结论,为积蓄财力而在财政上采取保守政策是长寿公司的特征之一。

长寿公司从不轻易地用自己的资本去冒险,而其良好的资金配置使其足以应付企业成长的需要。这一点虽然常常被认为是传统或保守的,尤其是在这个高速运转的变化的时代,但它却是企业持续发展的战略性因素,我们可以在经营上、技术上、产品创新上不保守,但财务上一定要保守。

不用资本去冒险,就必须了解现金在其全部资产中的重要性。现实中已经有太多具有很好基础的高成长企业去做资本的对赌导致企业陷入危局。而持有现金则可以使企业在竞争对手无法办到的情况下捕捉到机会或更好地应付危机;其资金配置足以使他们支持企业增长和发展的需要。那些一直保持增长的公司都是对资金使用效率永不松懈的关注,没有这些,冒进的财务政策往往会导致灾难性的结果。

当然,只有稳健的财务和丰沛的现金流仍是不够的,因为最能创造价值的还是人。

释放员工能量,靠员工来取得事业的成功

在《基业常青》里讲述过惠普创始人的故事。1946年已经有10年历史的惠普公司因为第二次世界大战结束国防合约枯竭,营业收入锐减了50%,他们面临急迫的现金周转危机,在市场上又没有立刻可以解决问题的商机,就像普克描述的情形那样,“我们都在庆祝大战结束,但是同时知道我们会有很严重的问题。1946年,我们的销售额从前一年的大约150万美元降到大约只剩一半,我们很担忧,不知道能不能维持下去。”

在这种情况下,他们只能选择裁员,裁减了大约20%的员工,但是,同时他们还采取了一个行动,对于一个业务缩减40%公司来说,这种行动堪称胆大妄为。

当时,所有靠国防合约生存的机构都面临艰苦的日子,他们决定利用这一事实,开始到战时政府资助的研究机构聘请杰出的科学家和工程师,同时也决定挽留公司内部最优秀的高薪人才。正是这些人才,推出了许多创新和大受欢迎的新产品,让惠普之后的20年里获得巨大的成功。

经济危机的环境中,人员的变动会直接影响公司的增长,一些无法增长的公司想到的第一个动作就是大量裁员,但是如果能够合理地借助经济环境的调整来重建人力资源的结构,释放出员工的能量则会取得意想不到的成绩,正像通用电气金融服务公司的首席官加里·温特(Gary Wendt)指出的,“企业的发展是每个人的责任。”每个员工承担了这个责任,就一定可以获得增长。

有了信心,有了财务保障,再有了要为企业负责的员工。

用低价格出售品质好的产品

在沃尔玛(Wal-Mart)的商店里,我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近整数的标价,更多看到的是诸如2.73美元或5.22美元的价格牌。这是为什么呢?

原来,自1950年一家名为“沃尔顿小店”在阿肯色州的本特维拉市开业的近半个世纪以来,沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿(Sam Walton)一直把最大可能地向顾客提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨。沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理。

沃尔玛是怎样实现其“天天平价”的承诺的呢?它不是通过处理积压商品或质次商品,而是通过不断降低管理成本来实现的。

正是沃尔玛奉行这个简单而又平凡的道理,使得沃尔玛在遭遇经济危机的时候,可以获得持续的增长。2001年美国由于互联网泡沫破灭,经济萎靡不振,一大批重头公司赢利减少,股价暴跌,裁员成风。与此形成鲜明对照的是,前两年并不被专家看好的“旧经济”代表沃尔玛连锁零售集团稳步发展,独占鳌头。

沃尔玛在70年代的销售收入约为4000万美元,而现在已发展成为拥有100万名员工的全球最大的企业。山姆·沃尔顿当年曾经许诺说,如果公司业绩出现飞跃,他就会在华尔街上跳夏威夷草裙舞,后来他真的履行了自己的诺言,山姆·沃尔顿的惊人之举给许多投资者留下了难忘的印象。

自从1972年,沃尔玛的股票上市以来,他的股票价格年均增长率高达27%,沃尔玛股票惊人的回报率给沃尔顿家族带来了滚滚财源。直到今天,沃尔顿家族仍然持有沃尔玛公司38%的股票份额,家族中有5人包揽了全球富豪榜的第六至十位,总资产1029亿美元,沃尔玛这5名持股人组成了名副其实的全球最富家族。

坚持贴近顾客,要求企业必须成就顾客而不是自己

在美国房地产遭遇危机而出现增长停滞的时候,恰恰有个叫做Build Net房地产服务商创造出了奇迹。在美国市场一般的建筑商需要盖精装修房子,还带家具电器,企业利润率为7%,经济不景气时利润不足4%。

BuildNet对行业分析之后得出结论:竞争激烈使购房者不停地进行价格比对;购房者一般居住15年,期间可能坏掉4万样东西,而且平均一辈子换3次房子。对此Build Net找出了自己的策略,这就是关注服务价值:用最好的材料盖最好的房子,以成本价出售,赚取其后15年服务带来的利润,这令其他竞争对手无法应对。

现在Build Net从房地产开发商成为房地产服务商,原有10万家竞争对手成为Build Net公司的开发商;它拥有顾客超过千万;供货商超过1万家;公司专注于服务的提供,而对房屋价格敏感的购房者并不计较换电器零部件的价格,一举扭转了低收益的局面。Build Net所做的正是和顾客走在一起,满足了顾客的需求。

如果这样看来,企业能否在市场上成为主导者,最为关键的是找准顾客并为顾客贡献价值,只要企业的顾客还在,即使没有了厂房,没有了设备,但企业还是可以有生存下去的希望。

这既适用于制造型公司也适用于服务型公司,抑或是技术型公司;也无论是快速增长的行业,还是停滞衰退的行业,这些都不重要,重要的是公司要知道所面对的顾客是谁,如何为其创造价值?所以问题的关键不是环境和市场,而是贴近顾客的能力,换句话说:只要能够提升对于顾客价值的认识,符合顾客期望就可以超越环境。