互联网思维与互联网企业
“互联网思维暨企业”本身称不上理论,但其概念误读之严重令人不可坐视。
从历史上看,往往是革命性工具改变世界、并进而改变思维模式,而非所谓思维带来社会变革——个别发明家、哲学家除外。
汽车出现之前,主要交通工具就是马车。通用等老牌汽车公司都是从马车制造商转型而来,汽车功率也以马力标注。美国被称为“汽车轮子上的国家”,相对马车时代,“汽车思维”变化何其大?包括速度、安全及产业配套等方面。
与蒸汽机将人类带进工业时代、电脑将世界推入信息时代不同的是,互联网对社会的改变很多是无形、难以预知的。因而,互联网思维才被搞的神秘兮兮。
雷军提出“七字诀”:专注、极致、口碑、快。
“修合无人见、存心有天知”,同仁堂坚持“炮制虽繁必不敢省人工、品味虽贵必不敢减物力”,难道不就是典型的专注、极致和口碑吗?
或许,用户体验与参与、协同消费与分享、精确匹配与定位,这些互联网工具所带来前所未有的功能提升,才是互联网思维的精髓。
除了惠普、戴尔和联想等,大家不过是电脑使用者而已,绝不能混同为电脑企业。所谓互联网企业,仅指生产互利网产品及配套设施的企业,包括网关/路由器、服务器等,而我们不过是使用互联网工具或设施罢了。
乱贴标签不仅混淆视听,也将误人害己,导致浅层次竞争和社会资源极大浪费。
马云坚持:我们不是一家互联网公司,而是一家商业交易服务企业,互联网不过是一种工具。将来如果大家觉得到月球上做生意更方便,阿里巴巴就做火箭,我们难道就成了一家火箭公司吗?
因此,小米公司既不是互联网企业,也并非利用互联网技术的服务平台(米聊可忽略不计);而是相对利用互联网工具出色、互联网思维超前的企业而已,本身不过是一家手机暨智能消费品的提供商。
舍本逐末,“雷教主”身上的“新衣”正在脱落。
商业模式
所谓商业模式,简而言之就是在满足客户需求基础上的持续盈利模式。
然而,“不创新、毋宁死”的商业模式在迅速走向自身反面。相关理论日益庞杂,包括利益相关者的六大交易结构、商业模式“画布”的九大维度,简直成了无所不包的企业经营模式。
此时,人们开始对商业模式产生了审美疲劳:为什么基业长青的公司从来不谈商业模式?为什么雅虎、谷歌都是核心业务免费而靠广告盈利,结局却大相径庭?为什么热衷于商业模式创新的企业纷纷成了“流星”?
在世界“500强”排行榜上,长居榜首的是沃尔玛——其诀窍不过是把零售商做到无人匹敌。
1987年,沃尔玛耗资4亿美元由休斯公司发射了全球第一颗商用通信卫星。这间最大的民间数据库,涵盖了商品来源与流向、仓库管理、顾客、设备投资、管理费用等信息。2004年,沃尔玛率先启用智能标签技术(RFID)取代传统的条形码。
沃尔玛深知,零售的本质就是进销存、供应链,就是效率和差价。远在互联网问世之前,他们就解决了运营大数据和管理智能化问题。从不搞营销广告轰炸、更与商业模式创新绝缘的沃尔玛,其核心竞争力谁与争锋?
什么是商业本质的“本质”?这就是商业形态——企业存在于产业链上的组织形态。
在房地产行业,按价值链顺序涵盖了投资商、设计商、开发商、建筑商、销售代理商和物业管理服务商等。在制造业,商业形态包括加工商、制造商与提供商等。
(营销)定位理论
举世瞩目的“凉茶大战”爆发以来,加多宝痛失王老吉商标、广告用语和红罐包装,合计连败21场,真是古今中外罕见的悲催。
将当初销售额不过一两亿元的红罐王老吉,迅速打造成国内凉茶巨无霸,加多宝创造了一个营销定位的经典神话。但其中恰恰折射出其公司战略的低级失误,甚至是无知愚昧。
众所周知,定位理论来自传播领域,当年里斯、特劳特就是广告公司合伙人。要对产品形象进行策划,在消费者心智中占据独特、有利的位置,最好的营销定位就是使其成为某类产品的代名词。
实际上,定位理论有助于企业发展初期的产品聚焦,但无以面对做强、做大的扩张需求。如果迷信“龙生龙、凤生凤,老鼠儿子会打洞”,多以代工起家的中国企业何以升级、转型?何谈跻身“世界500强”之林?
不能否认,加多宝暨鸿道集团当年即使不能收购王老吉品牌,也可以买断黄振龙、和其正等,也就不会出现旷日持久的品牌之争了。
可以看出,由于掌控强大的市场渠道,加多宝并没有被痛失王老吉商标击垮,其真正危机是销售额超200亿元时依然单一凉茶打天下。市场占有率超过50%以后,你还能使销量翻番吗?
今年6月,鸿道集团主动与北控集团达成战略合作意向,涉及体育产业商业化、房地产及健康养老、食品饮料、混改、足球俱乐部等五大方面。这一多元化扩张显然有慌不择路之感。最近,加多宝又爆出裁员、部分线停产等负面新闻。
收取天价咨询费,依赖“高举高打”策略,导致营销费用、渠道利润奇高而产品性价比极端脆弱的营销定位理论,对中国企业的危害性不能不慎。
我们眼中不能只有产品,不见产业。
(产品)竞争战略
依靠“竞争战略三部曲”成名的迈克尔·波特,被誉为当今首屈一指的战略大师,并荣膺哈佛的“大学教授”。
简而言之,波特的核心思想包括:
战略就是与众不同的竞争方法,是取舍。问题在于实践中舍弃容易,但企业如何进取、扩张?路径、规律何在?
作为战略的核心,战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。问题是有那么多的与众不同吗?而且没有任何独特的竞争策略、运营方法,是企业之间难以模仿的商业机密。
由成本领先、差异化和聚焦构成的“通行战略”,可作为战略定位的代表性活动。问题在于通行策略与企业规模无关吗?小企业容易聚焦,大企业在税收、员工待遇和社会责任等方面责无旁贷,哪来的成本竞争优势?
“好空调、格力造”,作为全球空调业霸主的格力为何跳出单一产品的窠臼,涉足冰箱、生活电器等其它白色家电产品?近来,日益焦虑的董姐更是急火火地玩智能手机、投新能源汽车,这种多元化扩张路径成功概率如何?
应当承认,“只有方法、没有方向”的波特大师,与无休止的价格战、无底线的产品战不无干系,其后果:
一是产业发展“悖论”:一个产业(主要是制造业),只要中国人进入了,其他人就要出局了;很快,中国人自己也玩不下去了。
二是竞争策略雷同:大小企业一起对外拼价格、对内控成本。
实际上,竞争策略与行业地位息息相关:小企业讲竞争、拼价格,因为缺乏市场影响力;大企业重联盟、讲合作,一来社会有形象要求,二来可以通过整合产业(链)、甚至合谋来赢取超常利润。
标杆/赶超战略
标杆管理的要旨是:寻找和研究同行一流公司的最佳实践,以此为基准与本企业进行比较,得以不断改进,进入或赶超一流公司、创造优秀业绩的循环过程。
麦肯锡咨询即典型代言人:将标杆企业作为追赶目标,将最佳实践予以普遍推广。
毋庸讳言,标杆管理的弊端有:
一是导致企业竞争趋同
由于鼓励企业相互学习和模仿,产品、质量与服务均大同小异,导致运作效率上升、利润率却不断下降。
二是出现标杆管理陷阱
单纯为赶超先进而持续标杆管理,难免陷入“落后、标杆、又落后、再标杆”的陷阱。
实际上,标杆管理就是一种赶超战略,具有后发优势是其成功的前提。
2008年,美国通用汽车遭受金融危机重创,将雄踞77年的全球销量冠军拱手让出。以精益生产闻名的日本丰田“弯道超车”,随之而来的则是其高达45亿美元的财年净亏损,这也是其71年历史上的首次亏损。
更奇葩的是,2009年10月到2010年5月,丰田在全球累计召回汽车达900万辆,创了业界奇迹。
丰田家族“富三代”丰田章男深刻检讨:赶超通用、全力以赴成为世界最大汽车制造商的战略有误。
无独有偶。2014年,德国大众赶超丰田成为全球汽车界的新霸主,次年则是“诈骗门”事件爆发,大众危矣。行业老大的“魔咒”又显灵了?
与标杆管理一样,赶超战略必然加剧同质竞争和产能过剩,其指导思想是将企业发展目标、经营指标等混同为战略方向,如“销售额超过100亿元”、“行业地位进入前三名”等等。
这不仅是典型的目标和手段混淆,实践中也往往将企业拖入崩盘轨道。
再问一句:成为“老大”之后的战略目标何在?
阿米巴模式
阿米巴模式,就是将企业整体划分为若干独立核算、自主经营的组织体,而且这种细分可以像阿米巴一样无限裂变下去。
近年来中国企业趋之若鹜的阿米巴,在欧美地区几乎无人问津,原因何在?实际上其前提制约非常明显。
1. 除了会计独立核算,阿米巴离不开企业哲学。
日本企业普遍实行“终生雇佣制”,大和民族的羞耻心、团队性世间少有。他们从小就自律不能给别人添麻烦,拖累集体、事业失败全是自己的错。
管理说到底是对人的管理,任何模式都必须适合员工特点和文化氛围。阿米巴得以立足的理念基因,不仅西方人相差甚远,而且大汉民族也难以接受。
所以,阿米巴到中国后出现很多变通:精神鼓励原则退化为“业绩考核与物质奖励挂钩”,聪明的国人以弄虚作假应对核算难问题。
2. 不断裂变难免破坏业务完整性,导致难以独立核算
阿米巴有三大要素:一是独立核算,二是业务环节完整,三是要服从公司战略。
对营销与生产系统之间的利益分配问题,稻盛先生提倡“市场倒逼法”。阿米巴不断裂变后,各车间、班组之间如何利益切割?稻盛先生提倡凭思想觉悟反复商定合理成本或价格,这在实践中无疑太难了。显然,经营体业务链条丧失完整性后,独立核算成为难题。
3. 必须“先搞事业部、再做阿米巴”
从上世纪20年代美国通用汽车组织变革起,事业部制早已成为全球普适的一种管理模式。“二战”后,松下公司率先在日本推行事业部制,很快普及到各大企业。稻盛先生从上世纪七八十年代力推阿米巴,目前在日本实施的企业不过300多家,这说明什么呢?
没有事业部制的核算基础,更小经营单位的利益核算从何谈起?没有老板对经理人的放权,业务单元的自主经营权由何而来?没有放权后的战略管理手段,阿米巴究竟能走多远?
君不见,企业战略迷失、产业竞争乏力的日本企业,与过度追求精益生产、专注极致没有内在关联吗?
集团化/管控
“集团管控”这一热门话题,在理论上难以取得明显突破,在实践中鲜有真正助益,实际上是个不折不扣的伪命题。有谁见过欧美相关著作?这在汗牛充栋的企业管理界真是不可思议。
实际上,企业发展有两条路径:一是不断开设分公司,则不管规模多大本质上始终是家单体企业;二是与其他投资者合资设立公司,“联姻繁殖”出现子公司、孙公司,则成为集团公司。
两种模式在实践中往往交叉重叠,具体企业只是各有侧重罢了。因此,集团管控的本质是规模化管理问题,不管下属企业在地域上是本地还是外地,在产权上是独资还是合资、控股还是参股。
其次,母子公司体制中的董事会运作至关重要。现代企业多以股份制合资、合伙起家,至少做到一定规模后或者要给经理层股权激励,或者要引入战略投资者谋求上市,法人治理成为普遍性的课题。
管理本身都是相通的,何况大小企业之间的规模界限并不鲜明。即使集团管控命题成立,也必须分解为至少五大模块:战略、组织、流程、薪酬和文化。科学研究离不开不断分化。
另外,行业领先企业需要谋求战略联盟以巩固既得利益,跨国公司应当高举社会责任大旗,以便于整合与利用国际资源。
换言之,并非集团管控这一课题没有任何意义,而在于企业规模化运营有其自身逻辑,不去扎扎实实地循序渐进,何必舍本逐末?
集团管控的“中国热”有两大诱因:一是规模至上、集团化扩张的冲动,二是日本企业集团概念的误读和误导。
本是日本战败后被迫吞下苦果的企业集团体制,在当今中国却总是阴魂不散。其根源或许是:避开产权改革的“雷区”,保持与计划经济的“联姻”,满足人们的“大跃进”心态。
企业管理是个永恒的话题,特别是上规模了之后。
使命与愿景
我们知道,使命(Mission)说明组织或个人存在的目的和理由,或其存在的价值;愿景(Share Vision)是指组织或个人将使命付诸实践,而希望达到或创造的理想图景。
但在实践中,人们对愿景的认知往往发生主体倒置性错误。要注意,达到所谓理想状态的主体绝非组织/个人本身,而是你所服务的客户或奉献的社会!也就是说,理想的图景(Vision)是与客户或社会共同分享(Share)、后者得到或享有的,绝非企业家或企业自个找乐的。
比如,“救死扶伤、治病救人”是医生的使命,其愿景绝非“受人尊重”、“做大做强”,而是在“疾病面前人人平等”,使“使天下百姓病有所医”。
正是愿景提炼在企业实践中出现普遍性误读,导致“高大上”的愿景难以宣贯落地,无法与战略管理打通,不足以激励广大员工戮力同心,更遑论吸引消费者或社会支持了。
当初汽车只是一种奢侈品,老福特立志:为大众生产一种汽车,人们可以和家人一起在上帝赐予的大地上自由徜徉。
为此,福特发明并大力推广流水线,使单车生产周期从1908年的12个小时,降低到1913年的93分钟,1925年更是减少到15秒。同时,福特把T型车的售价由1909年的900美元,降低到1914年的440美元、1924年的290美元。当时,美国非熟练工人的日工资一般为1美元,熟练工人为2.5美元,而福特却付给工人们5美元。
老福特没有高喊“振兴民族汽车产业”,也没有在商业模式创新上下功夫、营销策划革命上动脑筋,而公司汽车销量却从1909年的5.8万辆,迅速攀升到1916年的73万辆。到1926年T型车停产前,福特年产量已达200万辆,20年内T型车共生产1500万辆。
唯有朴实的愿景才能落地,才得以伟大。
上述八大管理理论之所以局限性明显,其根本原因在于:重视产品竞争而漠视产业发展,只有竞争方法而缺乏战略方向,关注企业竞争而忽略联盟合作。
不破不立,同时不立也不破——突破点就在于确立真正的战略定位。
经过多年的理论研究和实践探索,笔者率先提出了战略定位的开创性定义:战略定位就是企业的发展方向,表现为一定的扩张路径取舍;它是在对企业内外部竞争环境分析的基础上,确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位,并奠立战略管理的必要基础。
战略定位的“三部曲”
其一,产业边界与动态扩张
产业边界即企业提供产品/服务所覆盖产业范畴的宽度,或者涉足产业链环节的跨度。
一般而言,确立产业边界有三大要点:
第一,对产业的理解不能从企业自身专业或技术特性出发,而必须站在所服务的客户角度。
第二,通吃整个产业链的比较少见,确认并掌控产业链关键环节方为成功法宝。
第三,产业边界是动态的。创业期、成长期的企业一定要高度专注,跻身行业第一阵营后,则必须重视打通、整合产业链,并及时拓宽产业边界或启动产业升级。
因其卓越,西南航空成为战略研究的经典案例。
从营销和产品定位出发,西南航空迎合了对价格敏感、并不刻意追求享受的客户需求,且采用单一机型、提供点对点的直达航班服务。
再深究一步:为什么西南航空、且唯有西南航空能做到上述模式呢?用低成本解释低价格,实际上是循环论证。服务质量、安全记录有口皆碑的西南航空长期保持惊人的盈利水平,有这样打“价格战”的吗?
公司创始人凯勒尔有句话发人深省:我们不再与航空公司竞争,我们的新对手是公路交通,我们要把高速公路上的客流搬到天上来。
这就是说,西南航空对所处行业的理解及定义与众不同:航空运输不过是一种大众化的客运服务业。
1946年,本田宗一郎开始生产初级的机器脚踏车,并于次年研制出第一台摩托车。1959年,他顶住日本通产省的压力,毅然进军汽车制造业。
2006年,筹备多年的本田飞机制造公司正式成立,试验用量产型4号机于2012年5月首飞成功,2015年底正式向客户交付第一架飞机。
另外早在2000年,本田公司就推出了全球第一款两条腿行走的机器人。
就这样,本田公司的产业边界,从机动车(摩托车/汽车)制造起家,不断延展、提升到了“个人交通系统解决方案”。
其二,商业形态与转型升级
商业形态是指企业在相关产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。零售领域中所谓“业态”,就是指百货商店、超级市场和专卖店等不同形态;其组织模式各有不同,但所提供的最终产品和服务没有实质性区别。
需要指出的是,商业形态与商业模式有着本质不同。后者是指企业在满足客户利益最大化基础上的盈利模式。二者的关联性在于,商业形态决定商业模式,商业模式反作用于商业形态。
不管何种行业或某一行业中的特定环节,一般都存在着多种商业形态。在房地产行业中,有开发商、投资商、设计商、承造(建筑施工)商、装饰商、(销售)代理商、物业管理公司等商业形态。
对于制造业,商业形态包涵以下三大类。
加工商
一无独立的营销体系,二无自主的产品品牌,只能为品牌企业贴牌生产成品,或为中间商生产半成品、零配件,沦为别人的加工车间。
制造商
亦称生产商,一方面生产成品并自行销售(直销或分销),另一方面只销售自己生产的产品,所谓自产自销。他们拥有独立的营销体系和品牌建设,但因依赖自身产能而带有“重资产”风险。
提供商
企业提供产品、服务,而且很大程度上借助分包、外协方式。在具备相当技术附加值的产业中,企业可以向客户提供系统解决方案。
1988年,韩国三星启动“二次创业”,宣布不再为日本三洋做代工,由此成就今日全球最大的消费电子提供商之霸业。
令人啼笑皆非的是,上世纪90年代后期,三洋开始放弃自主品牌而转向为其他大公司代工。当时正值日本经济衰退之际,三洋却凭借代工战略而赢利丰厚。日本产业界曾专门发明“3S”一词,指脱颖而出的三洋、夏普和索尼,年利润均超过500亿日元。
正所谓“此一时彼一时”,代工战略必然忽略品牌塑造和技术创新。尽管三洋每年研发经费都有所增加,但实际只用于生产线改进。2005上半财年,三洋净亏损高达13亿美元。
2006年3月,井植家族被迫出让三洋控股权,并黯然退出耗费了大半个世纪心血的企业。随后的三洋,一再演绎分崩离析、甩卖重组的悲剧。2012年,曾经位列“世界500强”第277位的三洋彻底消失了。
“为他人做嫁衣”并不可悲,真正可悲的是甘为“他人作嫁衣”。
其三,竞争地位与联盟合作
竞争地位是指企业在所处(竞争)行业中的相对地位或位置。
我们知道,行业一般是由具有不同竞争地位的企业组成的;一般可分为控制(制订规则)、主导(决定价格)、领先(引领趋势)、优势(左右格局)、维持(影响竞争烈度)和挣扎(构成产业生态)等六大类。
小企业讲竞争,因为缺乏与人合作的砝码,拼的就是价格与服务,以求在产业链上分一杯羹,低成本、聚焦几乎是必选的竞争策略;大企业重联盟,因为难免自身综合运营成本高企,打价格战更会“掉价”。谁都明白,寡头(垄断)盈利远高于竞争性利润,整合行业资源、控制产业链关键环节与谋求战略联盟才是优势所在。当然,领先者还不能主动犯错以给追赶者留下机会。
近年来,格力终于不再满足于仅做全球空调业的老大,一向强势的董明珠大张旗鼓地进军智能手机。当然,格力做手机也许旨在布局智能家电暨家居,但充当智能控制终端的并非只有手机。更重要的问题是格力在智能家电方面一意孤行,始终没有很好的资源积累与合作伙伴。
2014年底,美的与京东签署战略合作协议,并以12.6亿元代价引入小米科技作为战略投资者。今年初,美的发布了M-Smart智慧生态计划,旨在提供智慧生活整体解决方案,预计到2017年智慧生活服务全面上线运营。
目前,美的智慧生活运营服务平台开放落地的成果有:一是与上汽通用安吉星达成国内首个智慧家居与车联网应用战略合作;二是与华为、腾讯、小米、TCL、乐视、安吉星、科大讯飞等完成开放连接;三是与IBM、阿里云、亚马逊等结成“兄弟连”,共同实现售后服务、设备单体、系统运作的智能化及跨品类设备的场景联动,包括家居安防、通电、照明等各种场景下的智能应用。
市场经济的基本特征是竞争,但其产生的前提就是社会分工合作。无疑,有市场(核心)竞争力的企业就是优秀企业。在全球化、信息化和网络化的时代大潮中,懂得资源整合、通过分工合作来引领行业发展,使得社会经济剩余大大减少,这就是卓越企业的特征。从竞争到合作,从优秀到卓越。
所谓生态圈,其内涵就是相互依存、合作共赢,分享经济更是离不开合作与信任。
当然,对一般中小企业而言,生存才是最重要的。