惰怠和自私却是一股更符合人性的熵增力量,时时在吞噬企业的根基与活力。金一南说,“美国军队从来不谈文化,谈的就是你要做哪几件事,这些事做好了,你就是将军!”

但是,人性在让我们更喜欢谈谈战略,论论文化,表表战功,而不去做事,还依然做着将军。

华为的顶层泡沫

对精简组织,打击懈怠,谈谈三个困惑:

一、从医学角度来看

懈怠组织,最先联想到的就是肿瘤和癌症,除了少数如乳腺癌可以治愈,其他的癌症肿瘤都很难治愈。原因是肿瘤在自身的免疫系统里面识别不出来,认为是好细胞。人的免疫系统尚且存在缺陷,华为的识别系统是否也一样呢?肿瘤之所以敢是肿瘤,一定是身处要职,上面要关系有关系,圈子和阶层也是存在的。

反而现在大部分基础人员,人人战战兢兢,无不跪舔领导,以领导为中心,不正是因为大家心里都清楚,华为的免疫系统就是领导一句话。按公司的讲话,70%的人还是奋斗者,至少是上进的,现在大家做事都趋于保守,多做多错,找亮点、迎合领导、……,谁敢去创新、突破盐碱地真的就是傻子,因为攻不下来就是下课,君不见美国市场一年一下课?

所以不要去喷那些开会必须拍照,靠胶片证明自己价值的部门、微信朋友圈晒加班、……,就跟一个段子说的,美国医疗事故后大家反思的是背后的原因。之所以人人自危,不停的自己写材料举证自己的价值,就是很简单,公司一方面推行KPI,一方面KPI的识别能力没有跟上。

你如果不写材料去汇报不举证,但是别人去汇报去举证了,你就等着灭亡吧。因为公司能有KPI证明自己的,除了少数一线的销售部门和供应链的生产部门以外,大部分二线部门、机关部门都是间接产生价值的,甚至包括研发也是,只有代码行数也许是可以衡量的KPI了,但是都可以造假。

最需要改变这个就是弱化KPI,或者让一线来承接KPI,一线为KPI负责,二线部门没有KPI或者至少个人没有KPI,同时一线自己选择机关资源、炮火和研发人员,减少二线的部门墙,减少二线部门的内耗精力。回归以前大家相互信任,为了胜利拼死相救的氛围。同时KPI分短期的和长期的,一线自己负责短期规划,因为他最清楚各种短期利益最大化。长期的也可以放一线,比如欧洲、美国和日本,他最清楚未来客户是什么演讲方向。长期规划放机关就是坐而论道,等着被吐槽和颠覆吧,机关做长期规划除了做老二去抄袭以外,是不可能有领先的可能。

结论:医学上攻克艾滋病、癌症的难度,就是攻克改变华为以领导为中心的难度。

二、从身体组织结构来看

公司年年说耗散和精简,正是如此。一直在减腰和减腿,但是脖子和脑袋呢?很多决策失误后,不都是靠腰和腿去拼死加班奋斗在挽回么(企业网、云、SDN、),但是最终精简的还是腰和腿。兴百姓苦,亡百姓苦。现在公司的高人力成本,要打开了看,是不是脖子和脑袋占据了大部分?而却要腰和腿来付出代价?而且很多脑袋和脖子,不排除是运气好,早期来了华为,一直排资轮辈,形成了阶层板结。

公司高层推行的2000人出征,很多研发部门老大急急忙忙找下面的小弟顶包,破格给他们升级后,“推荐”去一线?!

这两天最火的跟任总座谈的全球服务主管们,已经丢人丢到天了,让大家见识了预先排练的问答环节都被70多岁的老人比下去了。当然这些主管每天的压力也很大,天天考虑的是如何应付上面的主管,24小时时间能留给客户的时间确实不多。

另外我觉得公司也要放弃完美主义,不懂的就是不懂,一个机关主管不可能知道每个RRU有几个螺丝钉,有多重。脑袋是替代不了腿的,但是腿也替代不了脑袋。

现在基层一线和研发就是腰、腿,机关就是脖子和脑袋,当一线已经没有售前或者交付的人去搭理客户的时候,很多机关仍然养一个团队为写一个胶片的事情还在发生,为了更好效果,雇了人天天在网上找各种Flash动画,100万人民币一个胶片。

一个细胳膊细腿蛮腰但是有畸形的大脖子和大脑袋人,是无法前进很久的。包括我党都说30个人养一个官员,我司能不能打开来看,多少个小弟养一个领导?各个行管、领导在指挥着KPI大棒来让一线平衡,以前一线干活大部分比例是对外,现在多少比例是在内耗?

建议:

1、以后KPI达不成后,精简从脑袋开始,一个脑袋砍掉或者降职,对应砍10个脖子,砍100个腰,砍1000条腿,并且公示出来,以儆效尤,跟打击BCG违规一样透明,让大家知道懈怠也是一种罪。同时避免炮灰都是中基层来背的错觉。

2、每增加一个领导,要砍掉2个领导。

3、加强循环,每个领导轮流出去一线锻炼3年,不能顶包。

三、从军队来看

1、赏罚

自古岳家军、戚家军,解放军,美军这些嗷嗷叫的军队,一定是赏罚分明排第一。

大家不怕精简组织,只怕遮遮掩掩,不能做到赏罚分明,短名单、提前退休,多少政策欲盖弥彰,动摇军心?这些对内部老员工来说能够理解还好,一旦传出去搞坏了口碑,招人成本越来越高,现在华为靠的就是钱来刺激大家,招来的明白人都是白人,搞的内部土著也怨声载道,说为了招聘而招聘,而HR也有苦在心,不给这么多钱别人不来。

很多高端的人就两个作用:应付老板讲话,帮土著顶替C指标。

2、善后

军队保持激情,一定会有退伍转业,如何对待老兵退伍?

1)职业化军队:美军,在位的时候,高薪养廉,把军人当职业,在前线就给各种补助,回到机关后方就减少,但是职员可以干很久只要符合一定的性价比。在心声上也看到很多老员工说,愿意自己降薪或者释放股票,愿意继续贡献自己的力量。不知道这个观点是否符合公司价值观

2)非职业化军队:中国军队,无论是宣扬爱国也好,还是无论转业也好,还是提供一个养猪、开车手艺,都需要吸引人去参加。在未来人口红利减少的情况下,对待老兵退伍都需要妥善处理。

当前华为很多主管都是一种口气:爱来不来,很多人求着来华为干。

这种战略自信,我觉得从上到下都沉浸其中,但是公司做大了,一旦遇到类似三星的手机爆炸的危机,是否还是有人留下来?也许还是像任总说的,02年都是傻子留下来,其实从老员工访谈得知,当时留下来的不仅仅是傻子,还有不少人是当初经济形势不好,IT泡沫破灭后,很多出去找不到合适的工作只能留下来。能走的都是相对优秀的人。

总体而言,非常认可任总的一系列讲话和危机意识,上上下下确实都存在危机感。

但是在当前的懈怠者识别和管理跟不上情况下,让不少人更加趋于钻营,让真正的懈怠层隐藏更深。

让大部分奋斗者的精力耗散在证明自己不是懈怠者身上,而不是去打粮食身上。这一点举个不恰当的例子,就跟文革很像,反右倾过度,人人自危。

但是大家的精力很多都耗散在政治上,没有耗散在发展经济上,质量运营部、总经理办公室、变更组织、各种副代表、内审、OEC、行管、XXO、各种展会组织、……,精简的结果就是组织越来越多,阎王好见,小鬼难缠。

在KPI导向下,这些小鬼越卖力,业务就要去不停的举证,虽然任总说了,拿高铁举例,业务check点越多,业务最终越顺,这个道理很对,但是这个过程是痛苦的,在没有IT支撑的情况下,全靠人去做。一线人员打粮食越来越难,运营商建设到顶部,见客户的时间少于内耗时间,为了check各种违规增加的流程和人员的成本,要计算在代表处的吃水线里面。双正的KPI下,能搞定的,确实都是将军!

华为的这些问题或者危机意识,对比国内外的各个公司、单位、企业,除了比美军和少数几个西方公司差一点以外(美军里面肯定也有关系户、不作为的人),已经是非常完美了,如果能搞定懈怠层的问题,真的就是圣人一般存在了。

但一个公司的命运和人一样,更多是选择方向大于努力,讲究的是天时地利人和。柯达相机、北电、诺基亚、MOTO他们的命运都是被后来者颠覆的,都是天时占的绝大比例。甚至诺基亚和柯达的人员反思,都知道当时后来者的武器是啥了,但是没有人敢讲真话,指出皇帝的新装的人的声音是被淹没了。

公司希望人和能逆天,全员不懈怠,通过人的斗志去识别各种黑天鹅,并消灭这些黑天鹅在萌芽之中,可是KPI导向下,某个基层P民发现了一个黑天鹅,但不在我的KPI里面,漠不关心。抑或这个黑天鹅反馈出来了,但是跟高层大佬的当前KPI冲突,是否我们也跟诺基亚一样,最终声音被淹没了呢?

如果象google和3M公司那样,每个员工有20%或者15%的时间,去做自己的事情,基于充分的信任,去研究黑天鹅,让最聪明的人自己颠覆自己。这个也算是每个人自己研究光明之矢吧。

精致的自私主义

1月5日,华为召开GTS座谈会,老板震怒,员工拍砖:

• 发言的人前80%的时间有表扬自己,邀功求赏,后面20%的时间才说问题,结果问题又表达不清,词不达意。

• 主管们积习难改,明知老板不吃这一套,而且公司刚刚发了几个整风文件,这些主管们还按习惯花90%时间总结成绩,10%时间提一个无关痛痒的问题,活该被骂!

• 一方面,心声社区基层员工爆料,中国区服务人员投入减少,客户很不满意;另一方面,提问的主管自吹自擂,说什么公司给客户提供了很多服务,客户自己的人都没有事干了,客户意见很大。公开蒙蔽老板吗?

• 可以想象,GTS这些主管都是些能说会道的,情商高的,精致的利己主义者,在老板面前不自觉地现出原形。

• 看看人家软件业务部今天市场大会各位发言人的水平,再看看GTS这些领导发言的水平,实在是一个天上一个地下,就这样的水平GTS领导还承诺合并软件服务后可以精简2000人,真是不搞软件交付、维护不知道水多深!你们坐而论道就乱折腾吧,老板早晚会啪啪打你们的脸!

• 人工智能讲了好几遍,老板都听不耐烦了。忽悠上面的东西,什么答复准确率,全TM是叫下面的人做上去的。都是假的。

• 主持人也很LOW,老板让收集网上的问题,结果网上提问的问题,他基本不理,自己不知道在哪搞出来两个很LOW的问题,大家都怒了!

• 大领导的会议,哪个可以提问,都提哪些问题,很多都事先安排演练好的。目标就是要开一个和谐的会议,就是要减少会议利益相关团体的风险。万一哪个脑袋一热把漏子捅出来了,说不定就血雨腥风。

• 问题是中层管理是不是能够以价值为导向,而不是PPT管理。实际上需要汇报者,提问题的人,都要兼顾理想和使命,又牢牢抓住价值创造解决问题;既要能够宏观抽象的全面理解问题,有要能够具体抓到细节有充分的数据。

• 个个都坐而论道那等待的就是死亡。

• 有个服务的说在海外的兄弟干得很开心,不愿意回国,搞得老板只能回答说不愿意回国就强迫离职。你们真的把老板当SB哄还是自己是SB,自欺欺人。

• 我认为老板的观点很明确:一不要动不动人工智能、云化,先把自己的活干好;二是没钱的客户不是客户,是乞丐;三是专家(是否包含主管干部?)不要坐而论道,要到一线去,不然王八养肥了跑不动,最后会被煮掉。

• 已经开始闭门造车,纸上谈兵了,并且还信誓旦旦要帮运营商解决未来问题,老板再三提醒不要乱指点江山,要踏踏实实做事。

• 任总是一个有大智慧的人,看人看问题的深度广度都非常人能比。这些干部先表自己功绩、再提不疼不痒问题的做法,显然让老板很不高兴!

过什么春节!

GTS会议临近结束时,任老板飙了一句:过什么春节!!

第二天,也就是1月6日,华为EMT出台2017年第1号文。全文如下:

任正非曾在2015年8月的一次EMT会议上说:“我们公司有三大问题,第一个,改善对客户的服务质量(这里指广义的服务质量,包括产品质量等)。第二点,我们改善和供应链的关系。第三,我们给奋斗者好评,把奋斗分享机制往上延伸覆盖到供应商,往下延伸覆盖到客户。”

员工EH是这么解读任正非跟GTS主管专家的对话的:

1、GTS的本质还是服务,服务的第一考核要素是满意度,其次才是服务的订货、收入等的,而满意度还是建立在我们的传统服务基础之上(趴网贴客户)。因此服务必须回归本源,不忘初心;服务可以干人工智能、咨询、集成等高大上的业务,但是不能脱离“服务”这个本源。

2、老板的要求和一号发文, 是给出了一个导向,就是服务必须要贴近网络,贴近客户,而维护是贴网、贴客户的根本;

3、现在华为网络存量巨大,有一万亿美金,这是一块金矿,有发掘不尽的财富;

4、20年前华为发展,是建立在很好的客户关系和客户给予华为较高的容忍(质量差,产品弱)的前提下,华为才一步步的发展壮大,从农村包围城市的,而这个客户关系较大程度是由华为无差别、随叫随到、随时在线的服务构建的。在CT向ICT艰难转型的过程中,华为并没有技术和产品优势,支撑我们转型的仍然需要良好的客户关系,需要我们高质量的服务构建;而现在我们维护的投入减少(去年的网上帖子学习),将危机到华为这么多年好不容易建立起来的客户关系,这根本上影响公司战略的转型;

5、早些年的服务主任等主管绝大部分都是从工程师成长过来的,每个人都是蹲过机房,换过板子,升过版本,基本上天天跟客户泡在一起;而现在服务的交付副代表和副总裁,不复当年的意识了(确实业务环境在变化)。因此,这一课必须补上,补的不是2年的经验,而是贴近客户,贴近网络这个意识。