比如,研究者对美国通讯行业的研究发现,电话的普及率从10%上升至40%花费了39年,而移动电话达到同样的普及率则只花费了6年,智能电话更是仅仅花了3年。在这种激变的商业环境中,企业该如何应对?

创业企业梦寐以求地追求规模,规模上去了意味着市场占有率提高、产品线延伸,吸引人才、融资、与商业巨头合作都成为可能。然而企业规模扩张的同时,必然伴随着对正式制度的依赖,以及整个管理层级逐渐官僚化。在这个过程中,企业快速响应市场需求变化的能力难免会被弱化。比如2010年李宁、安踏等本土运动品牌的市场快速扩张,然而店面扩张、市场份额增长的趋势却未能持续,由于渠道管理没有理顺、订货量与市场需求脱节,严重的库存危机在2012年暴露出来,国内运动品牌公司不得不进行大规模降价促销,使得品牌形象大为缩水。

组织规模与战略柔性二者是否可以兼得?企业在快速扩张、管理制度逐渐正式化的同时,如何才能保持灵活性?面对国际品牌强势进逼,以及大量本土企业的突飞猛进,传统制造业企业的出路何在?回答这些问题,可以借鉴斯坦福大学凯瑟琳·艾森哈特(Kathleen Eisenhardt)教授提出的“简练规则”(simple rule)思想。

艾森哈特教授与其合作者曾提出:在变幻莫测的市场环境中,比起那些系统复杂且要求信息密集的战略分析方法而言,简练规则是更为理性的战略选择。通过对六家高科技创业企业国际化过程的研究,艾森哈特教授发现,简练规则能够有效指导关键组织流程,是价值创造战略的基础,在动态商业环境下比起需要输入精确信息的高难度认知方法更为有效。

具体而言,简练规则是指什么呢?

所谓简练规则,是指企业在经营过程中从积累的流程经验中提炼出的对未来经营有价值的启示,例如选择什么样的商业机会、如何实现内生增长、如何进行并购,然后通过增加或者精简启示进行循环简化,从而形成少而精的简练规则。这些规则简单而具体、易沟通,用于指导企业的战略决策和行为,有助于打通战略决策者与一线员工的隔阂,保持企业灵活应变的能力,以适应动态的商业环境。

同样处于竞争激烈的传统行业,瑞典的家居企业宜家(IKEA)却突破同质化竞争的困境,树立了独特的品牌形象。

宜家的简练规则可以总结为低成本与核心价值差异化。低成本的简练规则贯彻到从采购到销售各个环节的决策,包括不同于家居行业惯例的做法,宜家要求客户自行提货、组装等保障了低成本战略的实施。在客户服务方面,宜家家居则提供了独特的设计、体验等差异化价值。因此,在世界各地的宜家家居卖场,消费者都可以感受到舒适的休闲式购物体验,以及人性化的产品设计理念。

简练规则帮助企业将战略转化为清晰的指导原则,从而在企业各个层级的员工中得到良好沟通和执行。在推进国际化战略的过程中,简练规则还有助于企业保持核心优势,同时又不限制企业员工创造性地采取对当地市场的适应性举措。

随着信息技术的发展,当今世界的经济往来愈加频繁。在全球化竞争的时代,把握企业的战略方向和提高管理效率对于获取和保持竞争优势至关重要。在学习西方管理理论,追赶欧美、日韩等先进企业的过程中,中国本土企业也开始积累自己的管理经验与教训,从管理实践中整理“简练规则”并改进管理实践,不断提高企业效率。三一重工、比亚迪就是这样两家典型的企业。

在发展的过程中,三一重工遵循服务至上的简练规则,不断强化提升客户满意度的企业文化,强调服务速度与服务质量。对主要城市的客户报修,三一重工承诺在2小时内到达,24小时内完工。为此,三一重工采取了常规巡检服务、配件供应以及对服务工程师的培训、监控与评价等一系列的管理措施,保障承诺的实现。

在强调服务至上的过程中,三一重工不断积累和细化服务管理,把生产制造和服务有机结合起来,将超值服务贯穿于产品的售前、售中、售后整个过程,经历了由保姆式服务到管家式服务再升级至专业化服务的过程。现在的三一重工服务中心在全国30个省市都有布局,不仅提供整车销售、售后服务、零配件供应、产品展示、专业培训、市场信息反馈等核心服务,还拓展了法务支持、融资支持、二手机交易、旧件回购、产品租赁、整体施工方案设计、设备翻新改造等等拓展服务,服务真正成为三一重工的竞争优势。

尽管简练规则的形成依赖中层管理者的参与,然而应用简练规则的过程中如果缺乏公司高管的支持,可能难以达到理想的效果。三一重工在实施服务至上的简练规则时,就采取了高层督办的方式确保简练规则的有效实施。在事业部层面,副总裁级别的高管每月都要抽三到五天走访客户,做市场调研,了解客户对服务的评价,并向董事长汇报。每月还有一次跨部门交流会,对过去一个月出现的服务问题做交流总结。

比亚迪公司借势国家经济结构转型、推广扶持新能源汽车产业的政策利好,在快速发展的过程中,找到了独特的“低成本、自主研发、高性价比”的简练规则。

尽管中国劳动力成本逐渐增加,由于对目标客户的高性价比承诺不变,比亚迪依然在各项业务中,实施“低成本”的简练规则。在研发环节,比亚迪的研发人员根据自身资源基础和目标,不断尝试各种原材料的替代品以及工艺流程的持续改进。比亚迪年营业额的2%投入研发,其中只有1/3投入新品研发,余下2/3全部投入工艺改造。相较于跨国公司的研发人力资源成本,中国本土企业的研发成本仍有优势。

因此,比亚迪大规模招募研发人员,其中相当多的一部分研发人员进行流水线设计和改进,以求最大幅度地降低成本。这种半自动、半人工的生产线看似没有那么高大上,但在实际应用中使得企业生产更加具有灵活性。当客户提出更换产品或增加订单时,比亚迪可以自行调配生产线,无需依赖外援。在基础制造方面,比亚迪以自己的方式在降低成本方面取得了惊人的进步,一步步地蚕食日本电池企业的市场份额。

通过以上两个案例的分析,可以看出中国企业在全球激烈竞争的背景下,通过积累沉淀适合自己的简练规则,在快速扩张的过程中发展出核心竞争力,向价值链上游攀升的努力得到了回报,开发了众多性能好价格低的产品,为消费者创造了更大的价值,为企业的持续发展打下了基础。

企业的运营环境正变得愈加复杂。商业环境的多样化、技术变革的高速度以及消费者相互连接的程度前所未有。昔日的巨头再也难以高枕无忧,要保持竞争优势需要不断创新。企业的战略定位方法仅仅依赖基于以往业绩的总结分析,将难以应对当今的动态环境。

在这种动态环境下,三一重工、比亚迪等一部分中国本土企业已经在摸着石头过河的发展过程中,走出了自己的路,这不仅为众多有优秀制造能力、管理能力的国内企业带来了战略自信,同时也提供了应用简练规则的方法论。在管理实践中,企业对简练规则的运用通常从定义商业机会、改进流程转到更具体的确定业务开发的优先序和业务发展的节奏上。

中国历经多年的出口型经济发展,当今企业的制造水平、供应链管理等基础能力已毋庸置疑,然而下一步的进阶之路却并非坦途。对许多中国企业而言,超越当前的代工地位,打造自主品牌,进入附加值较高的产业链前端,需要进一步增强软实力,确立适合自己的简练规则(如卓越的服务质量、快速响应能力或者高性价比以满足对性能和价格敏感的消费群体),并贯穿于战略决策与战略实施行动中。在大胆开拓的过程中,通过市场反馈不断修正、更新简练规则,提升动态能力,形成能够深刻影响全体员工价值观的企业文化,逐步跃升到整个产业链的高端。

中国具有中等至高等教育水平的劳动力众多,相较于发达国家,中国企业依然有明显的员工成本优势,再加上本土企业在基础设施与庞大的国内消费市场方面的优势,我们相信将有越来越多的中国企业找到适合自身资源条件和发展目标的“简单而明确”的未来发展战略,为全球用户创造更大价值。