被誉为“当代德鲁克”的全球管理咨询大师拉姆 查兰(Ram Charan),在过去50年里,服务过很多全球500强的知名企业,从战略到执行、从组织到人才、从一线到董事会,全方位、多维度地帮助企业发展、指导企业家成长。

提问1:当今时代,如何做好人才培养工作?

查兰:关键在于,聚焦高潜力人才。

任何一个群体中都会有几位高潜力人才。他们之所以是高潜力人才,在很大程度上并不是因为他们做过了什么,而是因为他们有潜力去学习成长,他们的成长速度要比别人更快。

那么如何发现高潜力人才呢?要关注高潜力人才的3大特征:

第一,高潜力人才都有极强的学习能力。这种学习能力,不是指学习书本知识的能力,而是他们有强烈的意愿和好奇心,能主动地寻找新的想法及创意。面对新知时,他们不会盲信盲从,而是会认真思考、仔细研究;然后精心筛选,从中挑出一个最切实可行的,付诸实施。

第二,高潜力人才身边往往凝聚着一个极有战斗力的团队。高潜力人才不仅自己优秀,而且会吸引其他优秀人才与之共事,加盟团队。

第三,高潜力人才具有超强的执行力。他们不仅能完成别人交给他们的任务,更重要的是,他们会主动给自己设定更为远大的目标。他们能跳出日常运营,看到更大的市场潜力,他们会想到更新的方式来实现目标。

当领导者发现这些高潜力人才之后,就要着力培养,尤其是对于那些“千年一代”(millenniums),即中国人说的80后、90后。

究竟如何培养高潜力人才呢?要把他们放到合适的岗位上去历练,帮助他们快速成长。年轻人想要的不是在同一个岗位上待10年,不是同一项工作重复多遍,他们需要新的挑战。他们很可能比前辈们做得更快、更好,而且他们的视野也更加开阔。

年轻人身上缺什么?他们的经验还不太丰富,判断力还不太精准,对此企业更需要着重培养,有针对性地给他们创造锻炼的机会。

在此要特别做个区分,即高潜力的个人贡献者和高潜力的领导人才,同样都能为企业创造价值,但不是一回事(补充说明:有关个人贡献者与领导人才的具体差别,详见查兰的《领导梯队》一书的第2章:从管理自我到管理他人)。

相比高潜力的个人贡献者,高潜力的领导人才有什么独特之处?后者往往有很强的开创拓展能力,能够发展业务,能够带出队伍。他们在以下2个方面表现非常突出:

第一,他们有很强的跨职能、跨部门的沟通协同能力;

第二,他们有很好的全局观,能够从业务整体盈亏出发,把业务做好做大。

这些高潜力的领导人才可能现在的级别并不高,但有朝一日他们或许可以成为企业的一把手。

企业之间的竞争,说到底是人和人之间的竞争,是那些能够帮助企业赢在未来的高潜力团队与另一企业高潜力团队之间的竞争。正因如此,每家企业都要高度重视高潜力人才的培养。

提问2:如何有效避免多年培养的人才流失?尤其是那些在重要岗位的关键人才。

查兰:企业领导人首先要改变思路,要换个角度来思考这个问题,即如何加速关键人才的培养和成长。这意味着什么?意味着企业领导人要做好4件事。

第一,要定期、持续地与他们沟通,看看在日常工作中,什么事情会让他们烦心,什么事情会带来特别大的挫败感,在哪些方面他们需要帮助。

第二,要密切跟进他们的个人成长,看看他们在哪些技能方面有所提升,下一步需要怎样的培养。为帮助其快速成长,应当把他们安排到什么样的岗位,需要让他们承担什么样的职责?

第三,要做好自身心态的调整。有能力的人,尤其是那些在关键岗位上,做得比较成功的人,肯定是各家企业竞相追逐的对象。对于一些特别有潜力的人,他们很可能会被其他的企业挖走,去做企业的高管,甚至是企业的CEO。这是一件再正常不过的事,你无法阻止这样的事情发生。当这样的事情真的发生时,你要做的是祝贺他们、鼓励他们。

第四,也是最为重要的是,要做好必要的准备。既然优秀人才的离职是难以避免的常态,我们就更要做好后备人才的培养。

杨懿梅:关键人才的离职,会让很多企业领导人感到困扰、难过,甚至是背叛。他们往往会陷入自责,觉得肯定是自己哪里做得不够好,怎么早没有发现一点端倪;有时也会陷入指责,觉得是张三这个小子忘恩负义。

查兰曾给我讲过一个关于杰克?韦尔奇(Jack Welch)的故事。当时韦尔奇还是通用电器公司GE的董事长兼CEO,公司某一业务板块的负责人刚被其他公司挖走,就任那家公司的CEO。韦尔奇与查兰聊天时,正好说起这事。查兰以为韦尔奇会多少有些许不快,毕竟这位被挖走的高管已在GE工作多年,不仅身居关键岗位,而且也是公司长期以来着力培养的领导人才。但韦尔奇却出人意料地说:“这是多好的事啊!”言下之意,我培养多年的人,还真是不错!骄傲自豪之情,溢于言表。

我想,韦尔奇先生能有这样的反应,不光是因为他的心态、他的格局,更重要的是,他有强大的体系支撑。在GE,领导梯队的建设、高潜力人才的培养以及关键岗位的后备,都有非常成型的体系。任何岗位、任何人离职或出现特殊状况,都能在24小时之内安排好继任者,其中包括韦尔奇自己,公司的一把手——董事长兼CEO。这样的传统,保持至今。

提问3:在这个充满不确定性的时代,企业需要转型,构想战略要从未来出发,要从现实出发。请问,领导者人如何跳出认知的盲点和局限性,在战略中做更正确的决策?

查兰:要跳出认知的盲点和局限性,帮助我们做出更为正确的决策,需要我们形成一种思维习惯。当我们去思考战略时,要多构想几种可能的选择,然后再在这些可能的选择中,进行比较。尤其要想,每种选择背后不同的假设是什么,对我们做战略来说意味着什么。在这个过程中,我们要认真分析不同选择方案的风险是什么,其背后的假设是什么,什么情况的出现会改变这些假设,会对风险产生哪些影响?

从决策的角度来说,是不可能完全不冒风险的,因为没人能够准确地判定未来。鉴于这样的不确定性,我们更需要做一些测试。从小处着手,开始去尝试,不断地验证,不断地修正,这是我们要做的工作。

杨懿梅:没人能够准确地判定未来的道理,大家都明白。但具体到战略决策,这究竟意味着什么呢?

第一,对未来的不确定性,意味着有些事现在还看不清,还只是假设。既然如此,测试、验证、试错、优化的过程,就显得非常必要。

第二,现在做出的最优决策,在未来,也许未必永远正确。某些关键假设条件的改变,可能会让战略选择完全不同。因此特别需要定期检视关键假设,看看有没有什么变化,是否应当对战略进行调整修正。

第三,在这个充满不确定性的时代,各种变化的速度及幅度都远超以往。很多企业还延续着以往的管理机制,每年进行一次战略研讨和战略调整。这样的节奏,恐怕难以跟上当今时代外部变化的步伐。

提问4:公司从去年开始转型,追随公司好多年的老员工一一走掉,唱衰公司,剩下的员工都得过且过,人心不稳,我也很没有安全感,请问,这是转型的正常现象吗?

查兰:企业在转型过程中出现这种情况,应该怎么办呢?建议从3方面思考:

第一,企业高层一定要做好持续的沟通工作,要让大家看到,转型的目的是什么,我们为什么要转型,我们的目的地在哪,我们的现状如何,怎么做才能走过去。这种沟通从来都不是一蹴而就的,一定要持续地跟大家讲,持续地让大家坚定信心,看到未来的方向。

第二,要对留在公司里的人,做好与转型相关的培训工作。企业转型时,员工可能需要面对新的市场,开展新的业务,用到新的技能。做好相应的培养工作,能让大家更快地适应公司业务的调整,更好地实现转型。

第三,在激励机制上做出调整。对于那些愿意陪伴公司走过最艰难岁月的人,要给予认可与激励。

杨懿梅:企业转型是一种组织能力,需要企业领导人有意识地、成体系地逐步打造、持续强化。转型初期的阶段性成功,对于坚定信心、鼓舞士气、培养人才都非常关键。对此,企业领导人一定要做好周密的规划、持续的推动,确保从一开始,就能打胜仗。查兰特别强调培训工作、激励机制,正是源于这个出发点。

提问5:当今时代,如何打造一个能够不断适应时代变化的团队?

查兰:我建议大家在联合工作会(JPS,joint practice session)的基础上,做一些适当的调整。这些调整包括什么呢?

比如,我们可以考虑目光向外,定期邀请一些其他行业、其他地区市场的专家,与我们交流、分享,这些跨界的外部视角,对我们构想未来会有更多的启发与帮助。

与此同时,我们很多原来的年度性工作,战略规划也好,业务规划也好,都可以在季度的层面来进行反思,看看哪些外部变化,需要我们必须要做这些调整。

此外,我们还要去密切跟进一些能够推动变革的人,去看一下他们正在做什么,这也会对企业有很大的启发。

杨懿梅:就这个议题,查兰在《求胜于未知》一书中有详细的阐释,特别相关的有两个部分。

一是全书的第二部分:时刻警觉提升洞察力。在这个充满不确定的时代,怎样才能先于他人捕捉到外部变化的端倪呢?查兰建议我们要密切追踪变革引领者(第5章),即那些不受成规惯例束缚、善于跨界整合、敢于开创时代先河的人。从这个意义上说,正是这些人引领了变革,创造了未来。当然,仅仅关注还不够,关键在于向他们学习(第6章)。随后,他提出了10种提升个人洞察力的实用方法(第7章),并通过塔塔咨询的实战案例(第8章),向我们介绍了如何打造组织洞察力。

二是全书的第四部分:驾驭企业灵活转型。怎样才能把握好转型的节奏,在面对瞬息万变的外部环境,做到及时乃至实时的灵活调整呢?查兰在书中建议我们,要建立三大组织机制,即高效执行机制(第12-13章)、关键决策机制(第14章)以及新老业务管理机制(第15章)。随后,他通过默克公司的实战案例(第16章),向我们介绍了其“医院和专业护理业务”是如何在竞争对手颠覆了原有的行业格局,占据了显著的优势地位的情况下,冲出重围、成功转型的。查兰在回答中提到的联合工作会(JPS),就是本书第12-13章中,详细介绍的高效执行的方法。

提问6:这是一个个体崛起的时代,对传统企业管理提出极大的挑战,强化企业凝聚力,必定与个体充分发展形成冲突,请问如何克服这一对矛盾?

查兰:首先,没有人能够阻挡个体充分发展。我在全球看到很多的高潜力人才,比如中国、美国、印度,你都会发现,这些人自身有非常强的成长动力。他们对自己要求很高,有非常远大的目标,他们在企业里面寻找成长的机会、练习的机会、不断拓展丰富自己经验的机会。这样的个人成长是谁都阻挡不了的。

谈到企业的凝聚力,可做的工作很多,我想提示大家两个关键点。

第一,企业的凝聚力基于很好的沟通,也就是自上而下,自下而上的双向互动。比如,企业的方向是什么?企业在做什么?企业要做什么?沟通工作一定要做好。沟通不是一蹴而就的,需要持续不断地,在一定程度上是重复的、反复沟通。

第二,也是更为关键的,一个企业的凝聚力,更重要取决于企业核心高管团队的凝聚力。企业第一层及第二层领导,是否真的团结一致?这是我想提醒大家的。

杨懿梅:谈到企业凝聚力,很多人都会想到企业价值观塑造、企业文化建设。对此,查兰一以贯之的思想是,首先要自上而下,从企业核心高管入手,通过他们的以身作则、言传身教,实现层层推动,进而影响整个组织。如果高层领导只是在会上高喊着团队精神,私下里都在相互竞争、相互提防、甚至相互拆台,整个企业的凝聚力是无从谈起的。

提问7:您觉得目前企业创新最需要做的是什么,创新的第一步应该从哪里入手?

查兰:我们首先要看到新的市场机会在哪里。看到机会之后,我们要从一个小的、精干的团队入手。就像创业公司一样,先从几个人开始,组建一个新的团队,让他们就一些市场机会,构想一些业务模式,设计一些产品雏形,开展一些相关测试,尤其是要做用户体验的测试。当我们在小规模上进行了尝试、测试,在业务概念、业务模式得到了验证之后,然后再组建大的团队进行大规模的推广。

这种由小到大、逐步试错、快速迭代的方式,是很多大企业的发展历程。苹果、脸书、Google,阿里巴巴等,都是经历过这样的成长过程。

杨懿梅:企业创新要从用户的角度出发,认真思考会给最终用户带来哪些具体的好处,绝不能为技术而技术、为创新而创新。在构想创新产品及服务时,一定要对从用户体验出发,细致分析全过程的每个环节,认真思考究竟能给用户体验带来哪些提升。因此,在做概念测试、产品测试、商业模式测试时,都要融入用户体验的部分。

企业品牌的塑造,源于每一次用户体验的叠加。从这个意义上说,用户体验是企业创新的核心所在。