35年前，1982年，25岁的李东生从华南理工大学毕业，到TCL的前身、生产卡式录音磁带的TTK家庭电器有限公司当技术工程师。今年，2017年，李东生将度过他的60岁生日。60年中，他在TCL的时间超过了不在TCL的时间。

　　TCL几乎是李东生唯一的工作。在上世纪80年代中后期，他短暂地担任过惠州市工业发展总公司引进部主任的工作，但引进项目也和TCL相关。1990年，他重返TCL主持大局，后来出任TCL集团总经理。1993年，当他看到大屏幕彩电进入中国普通家庭的机会，毅然决定进军彩电业务，在没有生产线、没有生产许可证的情况下，宁可去租也要冲进这个市场。从此，他开始了在中国乃至世界家电业的不平凡征程。

　　在20多年前TCL与长虹、康佳、创维的彩电大战中，我开始接触李东生，那时他还不到40岁，长虹的倪润峰年长他一辈，康佳总经理陈伟荣和创维创始人黄宏生都是他的大学校友，黄宏生还是同班同学。彩电大战吸引了初兴的财经媒体的关注，有点像今天的BAT经常占据着财经和科技媒体的头条。TCL王牌彩电，TCL电话，TCL电工，每一个都非常成功。

　　在我和李东生相识的20多年间，印象最深的，不是TCL在市场上高歌猛进、风云际会的时刻，而是李东生在巨大压力下做出的关键决策。

　　第一次是2004年并购法国汤姆逊公司、收购阿尔卡特手机业务不久，发现因为对国际化准备不足，以及彩电技术方向发生了突然变化，两项业务都遭遇重大挫折。汤姆逊这个项目要不要壮士断腕，进行重大调整？他非常痛苦，因为这个项目中法双方最高领导人见证了签字仪式，出征未捷却要打“退堂鼓”，颜面注定受损。有一天晚上，在惠州西湖，我们一起散步，之前他喝了一点酒，多少有点借酒浇愁，他说自己去商务部汇报过了，为了TCL的安全，不能继续向汤姆逊投入了。那是TCL成立20多年第一次亏损，而且亏得很多。

　　多年之后，我仍能想起当时的情景，他搂着我的脖子，自言自语，边走边说，说“要保住TCL”。我没有资格和能力给他任何帮助，只是扮演了一个倾听者。做企业家，决策失误造成损失，要认输，要校正，不抱幻想，不怕丢面子，这种痛苦和矛盾外人无法想象！

　　又过了几年，TCL刚从国际化的挫折中走出来，恢复了元气，2009年，李东生又做了一个投资额远超国际化并购的大胆决策，他要进入液晶面板这个公认最烧钱、设备折旧超快的领域，也就是华星光电项目。我有一次去TCL总部讲课，谈到面板项目，不止一个相熟的管理干部表示担心，甚至说，“汤姆逊项目失败了，还可以消化，华星光电要是失败了，TCL就再也翻不了身”。我后来问李东生，为什么一定要上这个项目？他说他花了整整半年多思考，最后认定如果不在面板、芯片方面进行产业链布局，TCL很难在全球市场和三星、LG这样的企业竞争。“不去试，哪里有机会？哪里知道行不行？”

　　苦心人天不负，刚好韩国和台湾地区面板产业调整，一批人才无用武之地，他们被李东生找来，使华星光电项目有了相当的技术支撑。华星光电的成功，也使TCL成为中国唯一一家具备从模组、芯片到整机一体化生产能力的彩电企业。

　　这两次决策之所以让我难以忘怀，是因为我从中深刻地感受到，企业家就是风险和不确定性的承担者。这样的决策压力只有企业家才有，对与错，往往决定了企业的生死兴衰。命悬一线的压力，可能是企业家精神生长的最佳容器。

　　今年我在拉斯维加斯CES期间去了TCL展台参观，得知华星光电已经上马了全球液晶最高世代的生产线——第11代TFT-LCD及AMOLED新型显示器件生产线，这条自主创新的显示生产线，投资高达538亿元，主要生产65吋以上超大屏幕的液晶面板，在流程上完全按照工业4.0标准实施。TCL集团总裁薄连明告诉我，TCL电视2016年全球销量突破2000万台，仅次于三星和LG，居全球第三。

　　在李东生看来，过去五六年，日系彩电企业衰退较快，但韩国企业保持着很强劲的竞争力。由于TCL在很多技术领域已经实现了和全球最高水平同步发展，未来还可能争取局部领先，所以再用几年时间，实现对韩国企业的超越，是有很大可能的。