管理者为什么不愿管、不敢管、不会管?或者说,管理乏力为什么会这么普遍地存在呢?

一方面,是管人太难。这是由管理的性质所决定的,因为管理者既要代表组织利益或者说雇主利益,又要代表员工利益,而且两者的需求、期望往往并不一致。管理者一直被夹在雇主和雇员之间,费力去调和两者相互矛盾的需求和期望。而大多数的管理者,就像普通人一样,会想尽办法避免矛盾,这是人性。所以说管人难。

另一方面的原因是管理者的认识问题。由于偏颇的理论或观点的流行,管理者在管理中存在很多误区,造成管理者不管人。如,很多管理者天真地认为,当员工自我管理时,员工就会尽全力工作。正是由于上面两个原因造成管理者有意回避矛盾,矮化管理权,甚至忽视管理,也就是管理乏力。

要解决管理乏力问题,我们必须首先从思想上重视管理,认识到“管理”是领导力中平凡但重要的组成部分。

直面冲突,工作导向,避免“双重人格综合症”

出于各种各样的原因,管理者一般都很想拉近和下属的关系,增进个人感情,建立密切、和谐的朋友关系。但是如果你与员工建立紧密关系的方式只有一种——像私人朋友那样与员工讨论个人问题,那么当需要讨论严肃问题的时候,你必须要完全换一副面孔。这时,朋友已不像真朋友,领导做起来也没有了底气。

还有一种“病症”是“伪善人综合症”。“伪善人综合症”的“患者”在日常管理中拒绝做决策、拒绝发号施令,特别是拒绝批评、惩戒员工。他们认为,他们这样做是因为他们不想做“混球”,或者说,他们想做一个好人。其实,对员工NICE并不是真善人,管理者真正的善是做他们应作的,帮助员工成功,进而获得更多的报酬。

患有这两种病症的管理者,有共同的病因,那就是想摆脱夹在雇主和雇员之间的困境,想避免由此带来的紧张与不安,想避免由此产生的冲突。但管理者这么做,效果往往是适得其反。其实,避免冲突、避免成为混蛋的最好方法就是坦然接受你的职权,直面冲突,心安理得、正当地行使它。和很多人认识的相反,弱势管理者让这种冲突不可避免。而强势管理者让这种冲突很少发生,即使发生,也不会那么痛苦。

知道就是力量,管理就是谈话、跟踪、记录、问责

我们怎么做才能避免管理乏力呢?简单概括起来,主要有以下三大建议:

建议一、与每一位下属建立结构性的、定期的、一对一的谈话制度,并形成习惯,在小问题变成大问题前就解决掉它

理想状态是,每天都要与每个下属进行单独谈话,每人约15分钟。作者认为这是最有效的管理手段。与此相关,作者给出了管理视界图工具,从我为什么要管理这个人(Why)?这个工作着的人是谁(Who)?我要和这个人谈些什么(What)?我要如何与这个人谈(How)?我要在哪里和这个人谈(Where)?我要什么时候和这个人谈(When)?五个角度思考、设计您和下属之间的谈话,并借此提升管理实效。

建议二、知道就是力量。要用文字记录下属的绩效表现。关注啥,实现啥。

作为管理者,你掌握的员工日常工作情况越少,你就越脱离员工,越弱而无力。而这一切都需要你做记录。而且是书面记录。当成为掌握所有细节的管理者时,你就会赢得尊敬,变得强而有力。了解了员工、了解了员工的工作,你就会占据特别有利的位置,你做出的判断就能够提高劳动生产率,提高工作质量,提升员工的工作体验。如果你要实施惩罚,详细的书面记录会为你的决策提供坚实的事实基础。当需要奖励高绩效员工时,你也能拿出过硬的证据,为员工争取更为丰厚的奖赏。

建议三、要让员工对自己的行为结果负责。

在问责方面,一线管理者是关键,要做到问责,需要正确观念和技巧。要做到问责,作者认为,管理者需要做到以下十个方面:

1. 确保员工经常向你当面解释自己的行为。

2. 将员工的所作所为与奖惩捆绑在一起。

3. 事前告知员工,你会让他们对自己的行为负责,这样,员工就会事前调整自己的行为。

4. 将重点放在员工能控制的方面。

5. 要成为尽人皆知的让员工担责的领导。

6. 高标准、严要求。

7. 持之以恒,不要管理一日游。

8. 把领导和私交两个角色区分开来。不管是谁,违法必究。

9. 如果没有正式职权,就运用自己的影响力。

10. 如果没有相关专业背景,就做一个精明的客户,能够问正确的问题。

就像减肥一样,管理知易行难

持久、富有成效的管理有点象减肥。是一个长期、乏味的过程。这要求你完成改变自己的行为,这方面没有捷径。管理最大的难点在于不管遇到什么困难都坚持每天管理,养成每天管理的习惯。当你养成更加有效的管理习惯后,虽然你还是需要应对某些不可预料的管理问题,面对挑战。但是这些问题不是本不应该出现的问题。而且,这时的你已经塑身成功,足以胜任,你已经可以满怀信心,熟练地处理这些问题了。