「98%做智能硬件的都死了,我是那2%的幸存者。」胡震宇说。

2016年,坚果智能影院销售额8亿元,在2015年4亿元的基础上翻了一倍。2014年,这个数字仅仅为1000万元。坚果将2017年的销售目标定为15亿到20亿元,利润1.5亿元。

销售迅速增长的背后,是坚果摸爬滚打,闯过智能硬件的八大生死关。硬件每走错一步都可能导致公司的死亡。坚果智能影院董事长胡震宇告诉记者:「硬件真的是一部血泪史,八大死法每一个我都经历过,而且每一个都差点死了。」

2011年初,看好硬件终端做成平台的胡震宇,选择了投影屏作为入口:「所有的入口都有一个共同点 ,都是一个屏幕。」这些年,围绕投影屏,坚果试图打造一个「终端+内容+平台+软件」的智能家庭影院生态圈。

2014年,智能硬件势头逐渐起来的时候,坚果获得了IDG等投资机构的投资,在胡震宇看来,这是「因为前几年我就把学费交完了,把该趟的坑都趟过了。」

第一种:死在产品设计上

硬件最核心的是产品,首先是产品设计,外观和内部结构设计。胡震宇形容自己最开始的硬件产品像砖头一样,「最开始没有卖点,做出来就很丑,没有人买你的东西。」

胡震宇最早做过软件,没做过硬件设计。对于他不懂的领域,他的方法就是找到对的人。2013年合伙人、坚果智能影院联席CEO陈兴博的加入,彻底改变了整个坚果产品的形象。陈兴博之前在中国设计领域的黄埔军校嘉兰图做设计总监,获得过全球红点设计大奖「至尊奖」。

「陈兴博是有一点商人性质的设计师。嘉兰图最反感的设计理念是只追求设计完美。原本1000元能够实现的效果,为了设计完美而导致成本上升到5000元。」陈兴博前同事、现坚果智能影院财务总监毋建军说。

陈兴博把中国风的和田玉、卷轴、双鱼作为设计元素融入到硬件设计中,目前坚果智能影院的产品分为P系列、G系列、X系列和激光电视。P系列有两款产品P1和P2,后者是陈兴博设计。P1虽然是塑胶材质,但按键多,需要很多模具组合,P2是铝合金材质,加工却更简单,总成本反而低于P1。

陈兴博的到来,改变了坚果的产品设计。「为什么坚果后来能出来,是在于核心能力,工业设计很强,是第一个把投影仪从方的做成圆的,功能设计、质感也不一样,没有这一点的话,投资人的钱根本进不来。」坚果联席CEO季岳林说。

第二种:死在产品研发上

95%研发体系在研发品质上出问题,没有建立起品质体系,导致研发品质不可控,没法量产。不具备量产性的产品,等于一出生就死掉了。

如果没有研发品质的管控,可能卖出去100个退回80个。胡震宇也曾经在这上面吃过亏,「我们2011年的产品不是生产出来的,是一台一台修出来的。」直至2015年,坚果才建成品质体系。

建立品质体系,第一是研发阶段,最重要的一个环节就是产品可靠性测试,能不能被大批量生产,每一个物料的选型对不对,每一家供应商能不能满足坚果的品型需求和交期。

第二,进入量产阶段后先小批量生产,查验几百上千种物料互相搭配有无问题,原来坚果这一阶段测试要半年,现在压缩到两三个月。

第三,大批量量产后不定期到供应商巡查,产品几次出现同一问题就必须停产。从客户那里返回的不良品必须拆解分析,为什么设计时没有拦截到,在供应商生产过程中没有被发现,为什么会遗漏到客户手里。

2016年9月,三星Note7的爆炸门被爆出,引发了舆论对三星手机品质的质疑。「像华为、三星,品质问题都一直伴随着他们,几十年间建立的品牌有可能毁于一旦,硬件公司品质问题永远在那里。」胡震宇说。

第三种:死在供应链上

在硬件量产的过程中,会有几十家供应商,只要一家供应商掉链子,缺一个原材料就没法生产,或者不能按时交付,整个产品就废掉了。

2014年底,坚果的销售在爬升,需要足够产能来支撑。但是在准备过程中,一家供应商第一次做100台没问题,第二次做1000台也没问题,第三次做10000台出问题了。

那1万台产品等于废掉了,成本1000万元。胡震宇什么滋味都有,也只能安慰自己「账上有4000万元,幸好不是亏掉4000万元,算是不幸中的万幸了。」

2016年5月,在富士康工作多年的杨发展加入坚果,担任坚果智能影院供应链总监,对坚果供应链品质、交付、价格三大块进行梳理。之前坚果90%的供应商是300人以下的小工厂,产能、质量、交付不能保证,价格也没有优势。经过多家的比较,坚果最后确定和比亚迪的代工厂合作。

现在坚果的模具、壳子由比亚迪代工。和大代工厂的合作解决了坚果的两个问题,第一个产能波动时,比亚迪有大批量的资源储备 ;第二比亚迪采购的物料成本更有优势。「下一步希望把所有的物料摊开,我来评估价格,规格是我们指定研发和设计的。我来指定供应商,他们给我加单。」杨发展对记者说。

供应链的管理里,交付和价格都必须有竞争力。若要保证交付,首先必须做到销售需求预测尽可能准确。最困难的时候,坚果销售需求的准确率50%都达不成。「我们目前能看到未来三个月的销售需求,让供应商提前做好准备。」杨发展说。

其次是成本,原来坚果包括很多初创公司的做法是想尽一切办法把产品做到最炫,到量产阶段再确定成本是多少钱、销售价格是多少钱,成本是固定的,让供应链采购去压成本,能压下5%、10%已经很不错了。后来坚果调整为,设计初期立项时就根据产品部规划初步核算成本。

「现在做到了,从下订单到生产、交货,我心里有底,一两个星期里能完成备货和交付。」

第四种:死在库存上

2014年,坚果智能家庭影院的产品的销售额是1000万元,2015年这个数字翻了四五十倍,做到了将近四五亿元,2016年接近8亿元。

坚果智能影院在2014年融资后,销量开始疯长,在这种巨大的增长的前提下,很多东西会被忽略。「那时候只能看到数字的增长,其他东西都看不到了,包括库存。很多货堆在仓库里,后面只能打折处理。」胡震宇说。

第五种:死在渠道和品牌上

东西也生产出来了,怎么卖?天猫开一个店可能要开半年,甚至一年的时间。线下渠道也不是一两天能建成的,一个是砸钱砸出来的,另外一个是靠时间的积累,一个一个挖掘代理商、经销商。

目前坚果的产品销售线上、线下各占一半。「渠道的本质没有变,电商是一个垄断的渠道,渠道不是被自己掌控的。京东天猫垄断,没有第三家。只有两家的时候你要选择站队。」胡震宇说。

任何一个新产品发布是给京东还是天猫对胡震宇来说都很头疼,电商平台的平衡也是颇费周章。2016年坚果的销售额是近8亿元,电商渠道3亿多元。

从2015年开始,坚果在线下建立自己的渠道。胡震宇说:「OPPO和vivo这么牛,因为渠道是它自己的。」

2016年坚果智能影院渠道总监董娟加入。目前董娟他们探索出了几大坚果的销售渠道。第一个是常规的销售渠道比如潮品店、智能家居馆、苹果的非授权专卖店、传统销售投影仪的店。第二个渠道是酒店行业,把投影仪作为电视的替代品。2016年坚果在散打的状态下,装了有三千多个房间。第三个渠道是视频会议。坚果的产品最大可以投射出300寸屏幕。第四大渠道是教育领域。现在一二线城市的学校,基本上老师讲课都是用投影,一个教室一个。另一类远程教育也可以是坚果的应用场景,比如老师在北京,全世界的孩子通过互联网都可以看到的。第五大渠道是影音行业,配合音响销售。其他渠道包括和政府合作,还有礼品渠道,比如和运营商合作,用运营商的积分兑换坚果产品。

随着互联网线上的红利慢慢消失,2017年董娟他们会继续向线下发力,把市场做深、做宽。「原来可能做的一二线城市,现在可以做到县城。以前一两个领域,现在八九个领域,跟各个领域连接,这都是线下市场给我们的机会。」董娟说。

前华为终端中国区总裁季岳林加入坚果,担任联席CEO后,给坚果引进了很多资源,例如整个海外销售的合作伙伴、国内的运营商、国包商、省包商。他到任后大刀阔斧地调整了整个线下销售体系,重新搭建部门,将「小萝卜头」代理商改为了「有潜力、有视野、有资金」的代理商。「2017年的战略目标第一个就是线下销售占比要反超线上,海外市场必须全面突破。」

除了渠道,坚果还意识到,没有品牌的话,做出来的是产品,不是商品。品牌得砸钱砸出来,2015年,坚果投入8000万元用于品牌宣传。「品牌是一个数字,再简单理解就是钱。所以为什么很多硬件公司走到这一步就走不下去了。」

第六种:死在仓储物流服务上

「如果打客服电话没人接,找你的客服找不到,东西寄回给你一个月没有响应了,那就是服务不到位。」胡震宇说。

第七种:死在突发事件上

胡震宇经历过整个硬件技术团队全部出走的困局。早期,胡震宇找了一个硬件技术总监,结果技术总监和代工厂的负责人串通成立了一个公司,产品和坚果一模一样,模具都不改。这个技术总监离职后,带着整个团队出走。有人问胡震宇说他有专利,为什么不去告他?胡震宇回答说:「没有必要,我太了解他了,他连人都做不了,还开什么公司。」三个月后,那家公司直接倒闭了。

突发事件之后,被坚果智能影院市场总监安芯评价为「悟性强,学习特别快」的胡震宇顶上去了,渡过了难关。「一般哪个环节出问题,我单独切出来自己管,直到找到我认为合适的人。」胡震宇告诉记者。

第八种:死在融资能力上

「生死关头一定是没钱,一定是因为资金。」胡震宇说。

坚果在B轮融资时,之前在内容上的战略合作伙伴芒果TV希望B轮投资坚果占30%的股份,胡震宇没有同意,结果对方转而投资了坚果的竞争对手。

「我非常危险,那时候所有潜在投资人都对我失去信心,因为你的战略合作伙伴投资你的竞争对手。特别感动的是松禾资本投资人,他说我撑你。」胡震宇说,「每一个活下来的公司都是幸运的,在每一个关键的节点有人来帮你。」

2013年坚果智能影院的现金流断了,「员工工资都没发,躲了一两个月,偶尔来一下,不敢打招呼,进到自己的办公室,转几圈就走了。」胡震宇回想最艰难的时候,他反思自己的毛病,就是不算账,「我发现很多创业者都有这个毛病,不喜欢算账!」以前坚果没有定价机制,不会计算每一款产品应该有多少毛利才能维持整个公司的运转。

产品毛利够不够,公司运营成本是不是过高,这是两个核心指标。很多东西可以细化,这跟预算有非常大的关系,「所以我们现在每一样东西算得非常细。」

季岳林加入之后,着手梳理坚果体系,让整个公司的运转变得更系统。原先坚果给一万套物料到供应商那里,到底生产多少产品出来是没有指标的,产品立项也很随意,现在立项要看客户需求、看产品特性能否满足未来竞争需求、看竞争对手、看成本架构。

胡震宇引用稻盛和夫的一句话:做公司赚钱,就是把成本做到极致,把效率做到最高。

辞去华为终端中国区总裁一职后,季岳林做了一些投资,也在一直寻找新机会,他不想再做手机了,又认为硬件终端的竞争最终是屏的竞争,围绕一块屏,有机会做成平台。本来汽车也有一块屏,但是在手机屏的冲击下,没有机会了。现在,最有机会的是直接替代电视的投影屏。

传统的电视机屏切割技术以80寸为分水岭,80寸以上的电视机工艺复杂,价格昂贵。而坚果做的激光电视,投射屏幕最大尺寸是300寸,并且,投射屏光线柔和不伤视力,功耗小,应用场景更为广泛。季岳林认为「海信、长虹它们也在尝试激光电视,但它们做不起来,因为左右手互搏,(激光电视)这个出来以后,是自己革自己的命。」