我最近跟公司IT部门的人聊了聊,他们看起来是多么的脱离组织,但对商业需求又总是反应迅速。我们经常听到商务部门相关的人抱怨IT部门的人:他们总是不按你说的做,而且他们还尽说些听不懂的鸟语。相应的,IT部门童鞋也会说:负责商务的人根本不知道自己需要啥,他们也没办法从商务铺天盖地的需求中找到重点。商务与IT部门间缺乏理解已经是司空见惯了,以至于出来了这个漫画(单击查看大图):

但是究竟哪里出了毛病?什么是IT部门?

软件开发

对于那些只接触软件开发的人来说,这些问题早已清晰。2001年的敏捷宣言就定义清楚了:

1、我们应当重客户互动协作而不是死板地按合同执行;

2、我们的首要任务是尽早且持续的递交有价值的软件来满足用户需求;

3、即便在开发末期,我们也要接受需求变更。敏捷开发流程为增加用户的竞争力而应对这些变更;

4、开发期中,商务和开发人员必须一起工作;

因为软件开发人员需要部署他们的软件,他们决定让使用软件的人也参与进来,考虑让IT和商务的人一起工作。因此在09年催生了DEVOPS运动。在这样的软件开发团队中,你经常可以看到兼有产品经理角色的开发人员。(原文中有产品经理的解释,此处略去)

IT问题

现在想想这些GAP、美航、迪士尼、MIT或者其他非技术企业的IT部门。它们的职能基本如下:

1、硬件管理;

2、软件管理和安装;

3、服务器可用性监视和度量;

4、安全管理;

5、防病毒反入侵;

6、反操纵;

7、用户行为检测;

8、容量检测;

9、存储管理;

10、网络容量和利用率监视;

你可以看到IT部门的人已经有一大摊子事了,基本没有精力开发软件了。如果他们决定开发软件,他们也会倾向于使用第三方开发团队。就算他们决定自己开发,那么开发工作也只是他们工作的一小部分。他们的担忧在于怎么将这些不用面向大众的软件集成到原来的软件系统中,并且让软件能够满足商务需求。

所以IT部门的问题在于,它不像软件开发那样,可以通过产品经理来协调并保证最后交付满足商务需求的产品,IT的好多工作都跟商务没有关系。

IT问题的一种可能解决方案

我想在这里提出一种解决方案:多招产品经理。我觉得如果交付的不是软件就叫产品经理也许不太贴切。这个人就是商务和IT之间的桥梁。也许叫“商务经理”更合适。

这个人将要肩负起以下责任:

1、收集全公司的所有IT需求,辨别问题并尽量提出冲突解决方案;

2、当某些需求已经困扰企业的一些客户时,尝试去理解那种困扰;

3、跟商务协调待实现需求的优先级;

4、与IT部门的人一起工作,以保证交付产品与需求保持吻合;

5、在IT相关的任何供应商或合作商(如银行、咨询等)之间协调;

6、把IT正在做的和将要做的功能告诉企业各部门,如有必要,请准备好培训课程;

7、同市场部一起去告知用户,他们要面对哪些新功能;

8、定义、监测并分析一些IT工具的使用数据,利用这些数据及相关信息去帮助决策;

肩负起以上责任这个人需要有这些能力:

1、习惯与IT团队工作,并能按时间点交付高质量产品;

2、对于IT和技术话题较为了解,便于跟技术协商交付的细节。并不一定要求你之前在IT部门待过,但是有经验会更好一些;

3、对企业的产品的服务要有较为全面的理解,对企业的各部门职能也要有较深的理解;

4、出色的口头和书面表达能力;

5、与不同等级的不同股东沟(che)通(dan)的能力;

6、撰写需求文档和用例的能力;

7、领导力;

从上面的描述可以看出,这个人能力要求还是蛮高的。跟IT项目经理是对好基友。

读上面的内容你也许会想问:给IT部门空降一个“商务经理”是因为项目经理搞不定这些事吗?不!项目经理能搞定,但他们不能那么做。项目经理已经有太多需要思考的事了,主要包括两方面:技术和攻城狮。他要能熟知领域内的新技术,想办法更好的去满足需求。他还需要管理攻城狮团队:寻找好的攻城狮,并与他们有效率的协作,还是很有难度的。给项目经理徒增商务部门的需求管理任务会降低整体的效率。

在软件开发过程中,我们发现有个人专门负责商业需求会更好。IT部门应当进行更清晰的职能划分。