在这个变革加速的商业时代,那些万能的创新策略,转瞬面临淘汰。
以头脑风暴为例。
德国学者安德烈斯·莫则许(Andreas Mojzisch)和斯特凡·舒尔茨哈特(Stefan Schulz-Hardt)在一项研究中发现,除了首个想法之外,头脑风暴时常会将后续的多视角想法“挤出了门外”,而且,头脑风暴的成果,很多时候都只会关注成员一致掌握的知识。这使得头脑风暴在当前的环境下,越来越成为只强调想法数量、而忽略质量的低效之举。
对此,文化智力全球领导力研究中心董事长戴维·利弗莫尔(David Livermore)的观点是:只有多样性,能为创新提供最强大的驱动力。不能在经营中充分贯彻多样性的企业,将逐渐丧失掉创新活力与既有市场份额。
值得注意的是,多样性本身并不能保证创新,它必须结合企业的文化智力(Cultural Intelligence),才能为企业激发创意的火花。所谓文化智力,指的是在多样性的环境中高效发挥作用的能力。
利弗莫尔的看法,也得到了来自业界的认同。联合利华公司CEO保罗·波尔曼(Paul Polman)曾表示:“在全球化大趋势下,文化智力越来越成为企业以及个体的生存基础。”
企业该如何提升自身的文化智力,以完成对企业多样性创新动能的激活?利弗莫尔建议,关键在于企业要重视以下4种力量。
视觉获取的力量:借助他人眼睛,看见神奇世界
企业文化智力的高低,很大程度上取决于企业能否在商业决策中推己及人,有意识地换位思考,以客户的视角来看待问题,从而找出产品与服务的创新之道。换言之,企业应致力于改善自己视觉获取的力量,借助更多元化的视角来推动创新项目的实施。
亚马逊公司CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)常常在公司的重要战略会议上留下一把空椅子。这把椅子的目的,就在于提醒决策层与管理层,消费者其实正作为重要一员列席于会议当中。而这把空椅子所带来的仪式感,将迫使亚马逊的管理者们始终聚焦于用户的真正痛点,以消费者的视角来看待每一个新决策的利与弊。亚马逊能够不断推出如云计算服务AWS、数字语音助手Alexa等高创新度与高市场占有率的产品,其自身的视觉获取力量可谓功不可没。
专注的力量:击败分心这个创造力的敌人
创新绝不该是无的放矢。文化智力越高的公司,越懂得专注的力量。无论是专注于公司的整体优势,还是公司某些个人或团队的优势,都能够为企业带来更多的创新活力。反之,则企业的各类推陈出新,往往会起到南辕北辙的执行效果。
在首次于中国市场开业时,星巴克高调推出了许多款茶类饮料,并在咖啡店的内部装饰上,刻意增加了不少中国茶馆的风格元素。然而,中国风绝非星巴克文化的优势之一,顾客们想要在星巴克获得的消费体验,实则是风味地道的焦糖玛奇朵,是凉爽过瘾的星冰乐,是星巴克独有的西方咖啡馆情怀。此后,星巴克接受了教训,调整回了其擅长并熟悉的经营理念,最后重新赢回了中国顾客的心。据欧睿咨询公司的数据,星巴克在中国咖啡市场的占有率,已达到73.3%。
3M公司则擅长专注于企业内员工创新能力的整合。为3M公司带来了165项专利技术的安德鲁·奥德柯克(Andrew Ouderkirk)就认为,公司内各个团队专注于自己的优势,能很好地增进企业整体的创新氛围:“我发现团队的每位成员都会在单个项目中的不同阶段发挥作用。比方说,公司的日本同事希望我们美国人可以共同参加客户会议,因为我们可以自由提问,而他们不能。而如果我们需要非常详细的数据或信息,德国或亚洲的同事就是最好的选择。”这正是3M公司拥有高创新水平文化智力的表现。
空间的力量:环境隐藏着创造力的密码
适合企业自身的空间布局,也将高效激发出企业的创新能量。
推动文化智力的最直接空间布局,就是尽可能多地引入自然光。事实上,人类的大脑和身体,是根据日光进化成了现在的样子,不论是人类的中枢神经系统还是神经内分泌激素系统,都会严重受到光线刺激的影响。而自然光在降低头痛、季节性情绪紊乱和眼部疲劳等方面,都有可观的作用。瑞士制药巨头诺华公司,就在其全球各地的实验室和办公室中,尽可能地充分运用了自然光,并培植了茂盛的观赏植物以凸显光照的效果。
空间的力量,还体现在企业空间布局的整体设计之中。在这方面,谷歌公司可谓是注重创新能力的典型案例。在谷歌,任何工作台10平方米范围内都设有用餐区、足球游戏桌和工位,以方便每一位员工的研究工作。此外,在需要更换思路、稍作休整时,谷歌的各类员工也能轻松去往公司特设的咖啡厅、厨房甚至球场。而谷歌CEO的位子,则设立在与普通员工们一墙之隔的办公室内,以促进公司内部各个部门间的高度互动。也正因如此,谷歌执行董事长埃里克·施密特(Eric Schmidt)把谷歌的园区称为“创造力的培养皿”。
信任的力量:为创新者背上降落伞
真正具备文化智力的企业,往往是能够获得消费者充分信任的企业。只有建立在深度互信的基础上,企业与消费者之间的互动才能实现双赢,企业的创新风险也将由此减至最小。
初抵北美市场的宜家,可谓是文化智力创新的反面教材。宜家在美国首次开设门店时,为消费者提供的床都是以厘米计量,而不是以特大床、大床或普通双人床等规格标示。这种北欧风格的做法,已令美国消费者难以适应。而更有甚者,其沙发、玻璃杯的尺寸之小,其橱柜抽屉的深度之浅,都令美国消费者对这一品牌信任感大失。“美国消费者都要买花瓶来喝水,玻璃杯太小了”,宜家北美地区负责人戈兰·卡斯特德(Goran Carstedt)的回忆,就是当时宜家所处窘境的写照。
为此,宜家在其日后的全球化进程中,重点考虑了适应消费者以赢得其信任的因素,公司也为各地的消费者,做出了有针对性的创新决策。比如,虽然宜家在欧洲与北美的商店通常都位于市郊,但在中国开店时,宜家会考虑中国家庭的平均车辆保有量因素,把门店都开设在地铁或轨道交通发达之处。宜家也会聘请人类学家来与当地的家庭共同生活一段时间,以寻找创新的来源。如针对家庭规模普遍更大的拉丁裔家庭,宜家设计出了更大的餐桌与沙发,就得益于此举的灵感。