2012年,正值京东陷入社会舆论危机的风口,隆雨选择加入京东,成为京东的京东首席人力资源官及首席法律总顾问。面对压力,隆雨选择通过行动证明自己做出了正确的选择,而她也确实做到了。

隆雨曾经在多家外企担任高管,在加入京东前,她是美国上市公司UT 斯达康的高级副总裁、全球首席法律总顾问及首席合规官。虽然职位高,薪金不菲,然而作为女性职场人来说,那层在外企看不见却总能感受得到的“玻璃天花板”始终存在。

面对京东CEO刘强东先生的多次诚意邀请和7个月的耐心等待,隆雨下定决心加入京东。而京东激情高效的工作氛围,简单而率真的人际关系,让她感觉自己的职业热情又重新燃烧起来。

中国的互联网发展推动本土企业领导力变革

“互联网是一个大的趋势,未来这张网以后也会更加无形,包括我们说的物联化的这样的一个未来。像这样的未来,一定是趋势。互联网一定是大趋势,让人的生活变得更便捷、高效和信息更加通畅。”

麦肯锡在报告中曾明确指出,近年来,中国互联网经济依然靠消费驱动。中国拥有世界上最多的网民,而中国的电子商务企业也正采用更为全球领先的电商策略,这让中国的电商巨头有机会站在世界之巅。

在2015年两会上,总理就旗帜鲜明地表示愿意为中国电商代言,并创造性地将“互联网+”的概念写入政府工作报告。此外,中国也积极争取互联网领域的全球话语权。正是这样的背景,给中国的互联网以及中国的电商行业企业带来了更多的信心和机会。

“越来越多外企人不拒绝往民营企业、本土企业走,因为他们觉得空间会越来越大。这个跟中国在互联网背景下的e-commerce(电子商务)发展有关,比如说像百度、腾讯等等,他们本身的发展不比世界级的大企业差。通过这个,我们也能看见中国站在世界之巅的机会,所以更多的人愿意来本土企业一试身手,或者他们觉得这样的本土平台有更多的发展机会。”

在隆雨看来,越来越多的优秀人才走进中国优质本土企业,尤其是互联网企业的主要原因,也正是因为他们看到了中国优秀互联网企业能够在未来为他们创造不可估量的成长空间及发挥平台。

而LinkedIn的研究显示,近五年,越来越多来自跨国企业的人才开始逐渐流入本土优秀企业,而且呈逐年上升的趋势。

伴随着越来越多的优秀人才希望能够在本土互联网企业一展拳脚,相应的问题也逐渐显露。有一些跨国企业的高管进入本土企业后很难适应融入,最终只好黯然退出。

作为跨行业转型的亲历者,隆雨认为,想要真的从外企融入本土企业,能否快速接纳和适应本土企业的文化氛围至关重要。

“你会发现外企和真正的民企做事情的方式不一样,民企更加务实。在外企和本土企业的对比下,外企的工作方式大部分是一旦你有了一个想法,你会需要大量内部沟通的事情要去做,才能真正的推动事情落地实施。民企更加注重做事情本身,更加注重效率,决策速度更快,而且不问个人的出身。”

所以,对于个人来说,在这种职业转换下,更多的是如何调整自己的心态,把自己调整到一个正确的工作状态。对于跨行业转型来说,更多需要适应的是两种体制、两种文化氛围之间的转换。

女性领导者能增加整体员工的幸福感和归属感

“在京东,vp层以上比例大概为22%,这个数字也还在升高。”

隆雨表示,在京东越来越多的女性有机会成为公司的高层领导者,在一个男性占主导地位的互联网企业中,这样的趋势让人看到了女性领导者的成长,同时也看到,京东努力在给所有员工提供一个平等的发展机会和成长的空间。

“在京东,我们有句话,就是女士都是叫女汉子,并不是说男人更尊贵,而是强调说现在女性身上的特质和韧劲可能并不输于很多的男士。”隆雨提到,只要足够优秀,呈现出个人优秀的职场表现,那么也会和男性一样,拥有同样的机会和平台。

而相比男性领导者,女性领导者在管理方面则具有更多的柔性。

“女性领导者相比男性领导者有三个比较大的区别,这也会成为一种女性领导者特有的优势:

第一个就是她管理上的柔性。这是女性本身的特质,女性的领导者就像水一样,在润滑这个组织。在管理的柔性上,有时让一些很艰难的决定在执行中更加流畅。

第二个就是女性的第六感和直觉。女性的第六感很多时候更胜于男性,男士很多时候用框框框住了来做事儿,所以当女性有的时候用她的直觉做决策的时候,你会发现准确度是胜于男性的。你会发现有些职业角色更需要直觉的时候,女性的这种优势更加凸显。

第三就是女性的发散性思维更能带来一些特质给团队新的角度去看待问题。”

同时,女性对幸福感和归属感的定义更能在组织中给大家带来一个良性的、导向性的作用。 因为男性对成功的定义比较单一,主要就是金钱和权力。而女性则更加多元化,不是仅仅就是金钱和权力作为绝对的追求。

所以在高管层面有女性群体的话,能增加整体员工的幸福感和归属感。

开放的发展平台助力年轻一代领导者发展

京东的人才储备和培养,是京东在快速发展的过程中,依旧能够保持有序、高效的保障。

早在2007年,刘强东先生就将眼光放到了外面的人才市场,决定招聘京东管培生,这是京东在人才培养方面开启的一次全新尝试,也是一个开拓性的外部人才选拔培养的重大举措。

这个项目在过去的近10年中,共招募了400多名管培生群体,是一个已经非常成熟、非常体系化的项目。通过3-5年的时间,这些人已经逐步成为公司的中坚力量,目前为止,差不多27%进入京东的中高层。

随着国内管培生项目的成熟,以及京东国际化路程的推进,京东的国际管培生项目也在2013年10月启动,由隆雨亲自率队远赴美国选聘第一届国际管培生。对于这群经过精心挑选的具有全球化背景的人才,京东希望他们能成为下一代中坚力量。

在谈及京东的年轻一代人才甄选标准时,隆雨表示,“我们主要会看重洞察力、分析力和逻辑能力,真正利用数据去做相应的分析。在过去的经验中,有没有这样的潜力和对成功渴望的指数。如果进来是‘绵羊’,尽管我们强调多元化,但是依旧不会被选择,如果要选择年轻人是一定要看到他的这几点的。还有,他是否对新鲜事物是否保持了好奇心和学习的能力。价值观的角度不能有重大的defect,这是能考察出来的。同时这也是一个长期的过程,不是怎么说而是怎么做。”

“在京东,团队培养是最重要的事情。”

针对公司阶段性的战略目标,我们也会有针对性的邀请年轻的人才加入项目。

比如我们前年的农村电商及金融项目。京东的人才管理有一个“七上八下”的策略——对于所有的管理者,我们要求80%的管理者内部提拔,也着重对年轻一代管理干部的提拔。“七成熟”就可以,就要把他推到下一个阶段去学习和锻炼。在京东,团队的培养不是‘画大饼’,而是一个真正授权你,帮助你成长的过程,让你羽翼更加丰满,让你不断对公司做出贡献的同时让你也不断成长。

伴随着年轻一代领导者的涌现,为京东带来了更多的新鲜血液。大胆启用年轻人,同时也需要由更高层的管理者把控和规避其中的风险。

隆雨表示,“对于年轻一代的领导人,我会看见他们身上的冲劲,对于新事物的好奇心和对趋势把握的能力。他们的创新、拼搏是好过大龄的管理者的,这是他们的优势,但有两方面他们仍然需要不断进步:

第一,他们管理的成熟度需要不断地进行自我修炼,不断向成熟的管理者、导师学习。

第二就是对风险的把控。因为越年轻意味着过去的资历和经历越少,有很多时候你就不会去预见到一些事情。

年轻人在短时间成功,很容易一下失去自我,会目中无人。所以他仍然需要一颗敬畏之心,知道在管理的成熟程度上和风险的把控上,还需要不断的向前辈向导师虚心学习。”