大数据似乎让营销的前途一片光明,特别是它还能解决营销人员一向最头痛的两个问题:1、谁在什么时候买了什么,价钱是多少?2、消费者所听、所读、所见,究竟和他们购买和消费的品项有无关联?

能够回答这两个问题,营销人员就更能锁定目标,也更能找出并消除“浪费掉的一半营销预算”,使营销更有效率。为了回答这些问题,营销人员一心使用大数据来做到一件事:预测消费者的下一笔交易为何。为了找出这个重要答案,营销人员竭尽全力建构每位消费者越来越详细的基本资料,记住他喜欢什么媒体、研究他有什么购物习惯,并把他的兴趣、喜好和欲望都加以分类。结果就是对每个消费者都有了极为详尽的特写资料,能透露出他下一步可能做什么。

然而,在急着想找出并瞄准下一次交易的过程中,许多从业者很快就碰上了一个令人忧虑的现实:赚到下一笔交易,只能说是短期的战术优势,却忽略了一个重大而且无可避免的结局:等到每个竞争者都同样能预测每位顾客的下一笔交易为何,营销人员必然就会因为这种“只着眼于下一次交易”的行动而失去利润。这种没有真正赢家的短期军备竞赛,最后在中到长期会让所有竞争者都变得没有差异。

这并不是说企业不该预测掌握消费者的下一笔交易,而是说,在竞争对手还没赶上来,而且只要能领先对手就还可以有一些好处的产业里,这种做法还能维持高于产业平均水准的报酬率。但在许多产业中(包括旅游、保险、电信、音乐、甚至是汽车),各家竞争对手的预测能力已经都迅速走向齐平,光是靠着预测下一笔消费,已经很难带来持续的竞争优势。

营销如果想靠大数据打造持续的竞争优势,就必须问一些更策略性的问题:消费者长期的粘着度、忠诚度及顾客关系。关于大数据的问题,该知道的不只是什么因素能诱发下一次购买,也要问问什么因素能让顾客维持忠诚;不只是顾客下次愿意付什么价钱,也要问问他的终生价值为何;不只是怎样能够从对手那里挖来顾客,也要问问在对手价格更好时,如何让顾客愿意留下来。

想知道这些策略问题的答案,就得用不同的方式来运用大数据,不是问该如何瞄准顾客,而是要问如何使用大数据为顾客创造价值。也就是说,我们必须从问“大数据能为我们做什么”,转而问“大数据能为顾客做什么”。

大数据能协助设计资讯,以改善产品及服务,甚至创造出全新的产品或服务。例如建议引擎就是一个简单的例子,能为顾客减少搜索及评估的成本、创造价值,像是亚马逊和网飞(Netflix);另一个例子则是运用定制化的使用资讯,来改进水电等能源的使用,像是Opower。

新创公司正运用大数据打造新的价值,值得我们学习。

INRIX结合顾客手机及其他设备的交通资料,提供即时的路况报告。房地产网站Zillow结合多方资讯,能为买家、卖家及仲介,整合提供房地产特性、价值、竞争物件及其他市场特性。这些公司都称得上是大数据的原生企业,他们的成功也应该是其他所有企业的一记警钟:在今天,所有产业都该算是资讯产业。

每家公司都应该要问三个问题,来判断自己的大数据能如何为顾客创造价值:

哪类资讯能协助我的顾客降低成本或风险?市值数十亿美元的企业,像是Yelp、Zagat、TripAdvisor、Uber、eBay、网飞和亚马逊,现在都会为顾客处理大量资讯(例如产品或服务的卖家评级),以降低消费者的风险。目前,这些“好-坏-极坏”的评级,已经成为对卖家的标准评断方式。然而,顾客慢慢开始希望能对某些问题得到更明确的答案,例如像我这样的顾客对这项产品或服务有何看法?要回答这种更细致的问题,就必须更深入了解顾客究竟在找什么、对自己的看法如何。这将会是下一代大数据价值创造的契机。

有哪类资讯目前还很分散,但如果集中起来就能带来新观点?有没有某些附带产生的资料(例如操作方式、地点资料)一旦收集结合起来,可能会有价值?非洲一间绝佳的新创公司InVenture,就将智能手机的附带资料转化为信用评级,就算是金字塔底层的顾客,也能因此而得到贷款或其他金融商品。在该地,多数人从来没有信用记录,也就没有信用评级,这时就算是很粗略的手机使用资料也能做为很方便的替代判断(例如:编通讯录时同时会输入姓和名的人,偿还贷款的可能性较高)。

我的顾客群是否多元且差异性很大,如果结合众人的资料,是否对大家都有好处?举例来说,销售农用产品(种子、肥料、杀虫剂)的公司,就能收集不同地区农夫的资料,判断怎样的组合最适合哪种情境。整合不同土壤、气候、环境的农场营运资料,就能为个别农场提供更好的资讯,了解最佳的农用产品组合;如果只是农夫自己一人,无论他在自己那块土地上努力多久,也不可能得到如此完整的资料。

大数据已经协助营销人员回答了一些过去长久以来无法回答的问题。然而,大数据真正能做出的贡献,将在于为顾客创造出什么新的价值。只有这样,才能让营销人员把资料转化为永续的竞争优势。