玛丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer)2012年7月被任命为雅虎CEO时,媒体迫切想知道,她能拯救雅虎吗?《纽约客》、《卫报》和《财富》都提出了这个疑问。

面对雅虎之前4年的不稳定表现,梅耶尔乐观地表示将带领雅虎重回互联网四大巨头的水准——“让这家标志性企业再次辉煌”。她还表示,公司要在5年内达到两位数年增长指标,以及其他8项极具挑战性目标。

然而到了2016年夏,梅耶尔还有6项目标没有实现,而且两位数增长的指标也无从谈起。雅虎的收入不仅没有任何变化,维持在49亿美元左右,而且在2015年还有44亿美元的亏损。威瑞森电信(Verizon)当年7月同意收购这家陷入困境的公司。梅耶尔的激进计划不得不草草收场。

全凭自身意志力去实现貌似不可能实现的目标,最终促成组织转型——这样的白日梦高管做得太多了,还有什么他们没想过的吗?这里不是指那些有挑战性的目标,而是指管理界的奢望——以当前实践、技能和知识水平看,不可能实现的目标,用商界术语来讲,即延伸目标(stretch goal)。

梅耶尔最初加入雅虎定下的目标正是延伸目标。

什么是“延伸目标”?

真正的延伸目标与有挑战性的普通目标之间的区别,体现在以下两个方面:

特别困难

延伸目标中的期望过大,已经超出了当前能力和绩效水平。比如西南航空早期的延伸目标是,保证各登机口只有10分钟的周转时间。工作虽然大家都熟悉,但目标高出当时的行业标准(将近一小时的停航时间)太多。

特别新颖

只有找到全新的路径和方法,才有可能实现延伸目标。换句话说,实现这类目标必须换一种工作方式,而不是下更大力气。

为保证各登机口的周转时间降到10分钟,西南航空必须彻底改变员工的工作实践,并重新定义客户行为。众所周知,西航航空最终还是找到方法,实现了目标。

我们的研究说明,虽然很多组织都使用延伸目标,但成功的案例并不多。很多高管设定的延伸目标过多。比如据《华尔街日报》报道,过去5年里,特斯拉创始人埃隆·马斯克定下的极具野心的目标中,20多项都没达成,而且其中一半目标过了将近一年才终于实现。所以当马斯克于2016年初声称,特斯拉将在2018年(比此前宣布的光速拓展计划又提前两年)生产50万辆车,并在2020年前将产量翻倍时,市场对他的规划持怀疑态度,这毫不出奇。

实现“延伸目标”的关键因素

以下两大关键因素决定了延伸目标能否实现,虽然这两大因素简单、易操作,但管理者往往忽视其作用,或者不了解两者对公司能力的影响。

1、近期绩效

你的组织正迈向成功巅峰,还是正试图挽回损失?如果一家公司刚刚突破本行业或近期使用的某个重要基准线,它就具备了实现延伸目标的条件。原因何在呢?取得突破会给员工的态度和行为带来正面影响。实现突破的员工面对极具挑战性的任务时,更有可能看到机会,系统性地搜索和处理信息,表现出乐观主义精神和战略灵活性。

2、冗余资源

更为重要的第二个因素是组织内资源的可得性。拥有丰富资源的组织承担实验失败的能力更强——不仅因为它们有继续发展的资金,还因为它们在情感上已经做好准备,所以韧性更强。另一方面,在缺乏资源的组织中,管理者进行和坚持实验要更困难,而且他们可能急于求成,选择不能解决根本问题、成功可能性不大且不具借鉴意义的策略。

“延伸目标”适合你吗?

通过分析近期表现和资源情况,高管可以评估出所在组织实现延伸目标的可能性。我们创建了一个辅助高管评估的分析框架。本框架基于组织在以上两大因素的表现,划分出4种不同的组织类别。

管理者了解其公司所属类别后,能够更好地判断,是否要尝试挑战成功率很低的目标。

失败但有企图心的组织,一定要避免设定“延伸目标”

可惜,最不具备条件成功使用延伸目标的组织(既没有近期成功案例,也没有冗余资源)反而最有可能追求这些目标。丹尼尔·卡内曼(Daniel Kahneman)和阿莫斯·特沃斯基(Amos Tversky)获诺贝尔奖的研究表明,失败让决策者陷入铤而走险的思维怪圈。

欧洲汽车制造商欧宝就是个鲜明的例子。从世纪之交到现在,该公司财务表现一直不尽如人意;某评论员对欧宝的评价是:“通用面临的最大危险就是欧宝。欧宝是1999年来,导致通用在欧洲运营损失147亿美元的最大元凶。”仅在2001年,欧宝就损失了5亿多美元。公司的汽车设计平淡无奇,产品可靠性出现问题,还面临激烈的市场竞争,因此经营非常困难。于是欧宝损失越来越多,引起员工的怀疑和忧虑。此外,公司资源有限,没有多余资金用于试错。即便如此,那一年欧宝定下了一个延伸目标(在大家意料之中)——在两年内扭亏为盈。虽然公司的确有进步,但离实现目标还差得很远,而它的失败更让士气一蹶不振。欧宝业绩不断下滑,而且已经连续14年没有入账,通用甚至一度考虑卖出这家分公司。

如果组织不顾自己资源有限,坚持将延伸目标当作克服近期挫折的手段(可以说是孤注一掷),那就是自找麻烦。它们应克制铤而走险的冲动,因为匆匆制定的计划极有可能失败。

蓬勃发展但故步自封的企业,适合追求“延伸目标”

我们的框架表明,近期表现强劲,且拥有冗余资源的组织最有可能从延伸目标中获益。但这样的组织往往没有意愿追求超高难度的目标,因为现阶段的成功让它们存有避险心理。现在一切发展良好,为什么要采取大胆的行动,或寻求改变?为什么不坚持现在运行良好的系统?

阿拉巴马大学的教练,同时也是有史以来最成功的大学橄榄球教练之一尼克·塞班(Nick Saban)在接受美联社采访时曾指出:“人基本上都会因为成功而得到满足。很多书都在讲如何成功,但没有多少书讲如何保持成功的状态。”

实际上,在巅峰期追求延伸目标可能是保持巅峰状态的最佳方法——但首先要克服故步自封的心理。

方法之一是,根据可能存在的损失拟定计划,强调组织原封不动而对手快速行动可能造成的后果。默沙东(Merck)CEO肯尼斯·弗雷泽(Kenneth Frazier)就懂得如何使用这个方法:他要求高管制定旨在击溃竞争对手的革新方案。他让高管将自己设定为默沙东的对手,然后就如何打败默沙东的话题展开头脑风暴。这迫使高管将注意力放在自己可能遭遇的失败上。接下来弗雷泽让高管回到默沙东员工的模式,考虑如何应对自己刚刚提出的挑战。这个方法很奏效:故步自封的心理消失了,管理者迫不及待地迎接新的延伸目标。

“延伸目标”的替代方案

有些组织既不成功,也没有陷入窘境,那要做些什么呢?

这类组织属于我们框架中的另外两个类别:自信但受到限制(近期成功,但资源紧张),以及受挫但有能力(近期不成功,但资源丰富)。延伸目标对这些组织来说就是完全不必考虑的方案吗?也不一定。

我们对这两类组织(以及失败,但有企图心的组织)的建议是,先小步向前挪动,不要冒险跨大踏步前进。

1、寻求小进步

夏洛特·比尔斯(Charlotte Beers)1992年接任奥美CEO,当时这家在广告界声名显赫的公司已经跌下了神坛。公司内部自信心低落,而对未来发展方向的争执异常激烈,于是比尔斯决定先关注客户安全性、高效日常工作措施和财政纪律方面的简单目标。“我们必须盘活现有资产。”她宣称,同时将精力倾注在很多渐进式改革上。比尔斯通过实现这些小目标,最终带领公司再次走向巅峰。在她当CEO的5年中,奥美赢回流失客户,收入也上涨20亿美元。

记住,虽然取得小进步是非常实用的做法,但不代表预先设定的延伸目标会因此实现。延伸目标从本质上来说,要求全新的做法。因为实现延伸目标的方法无法确定,所以组织不能规划出几个简单、承上启下的重要阶段。以组织行为学见长的心理学家卡尔·韦克(Karl Weick)这样描述道,“多个小进步没有明显的目的性,不会简单、直接、连贯地串联在一起,直指预先设定的目标。”底线是:别对你的策划能力抱过高期望,或者期望渐进式成功战略能迅速取得显著成效。小进步发挥作用,需要公司提升动力、精力和资源,以及促进学习,为实现更大、更有野心的目标做准备。

2、有意识地建立冗余资源

这方面的策略包括剥离低效、消耗大量资源的部门,同时寻求可能的兼并机会,或与资金更雄厚的合作伙伴结成同盟。流动资产或短期债务可能代价偏高,但两者可行性也要考察。另外一个建立冗余的方法是,关注有助于增加现有资源的学习能力。学习的目标针对知识和能力建立,而不是近期绩效的提升,所以震慑力较弱。但这些目标能够有效利用未被开发的专业技能,反过来能对绩效起到促进作用。

3、寻求小失败

如果你有充足资源,但最近表现不尽如人意,属于受挫但有能力的类别,你可能会选择保持低调,守住钱财,准备避过风头。或者你可能为了证明自己,有强烈的冒险意愿。这两种策略都不可取。

运用你的资源来测试新流程,反过来可以将近期的损失转化为成功,这一方法被称为“小失败策略”。该策略要求组织进行快速、适度、风险较低但提供有用信息的实验,同时清楚认识到,很多实验都不会成功。但一两个成功的实验就可以为组织的长期利益打下基础。本田(Honda Motor)创始人本田宗一郎指出:“只有反复失败,不断反省,才能取得成功。成功实际上代表你付出努力的1%,而这1%来自99%的失败。”

“小失败策略”价值具有两面性:首先,虽然测试的信息与已知信息之间联系不多,但还是能让你比较容易看出项目中无效的地方,然后修改,再做测试;其次,可以帮助企业建立韧性和自信心,因为组织会意识到自己能够从小失败中恢复过来,甚至在遭遇挫折后还能取得成功。寻求小失败也能抑制组织铤而走险的冲动。

从其定义就可以看出,延伸目标是极其艰巨的任务,但人们容易忘记这一点。我们支持组织追求延伸目标,但条件是延伸目标适合该组织。我们不赞成因循守旧或规避风险;相反,我们清楚,没有雄心大志,下一条巴拿马运河、下一次登月和下一部iPhone都不可能出现。但对这类结果的追求不应成为凭运气、欠考虑的赌博。明智的战略选择要可靠得多。