周末时参加一个企业家聚会,一位老板说他在管理中最困惑的问题,是如何与人力资源部一起在公司内部逐层级“分解考核指标”。

听完他的描述,我说:“分解考核指标本来就是一个错误的做法。”老板说:“难道不应该将公司的目标分解到每个人头上并考核吗?”我问他:“你分解指标是为了达到什么目的?”老板说:“有三个目的。”

1、传导战略,使指标成为干部、员工的工作导向

2、运用指标的达成情况来评价员工绩效,促进员工发展

3、根据指标达成情况来计算浮动工资和奖金,确保公平

我说,“你这三条的出发点都是对的,定量的业务指标(即所谓KPI)也的确是客观存在的,而分解考核指标这个做法是不对的”。

第一:组织内的战略传导的确是一个自上而下的过程,组织层级中,上一级的目标要靠下一级的行动来支持。战略传导是一个上下级之间沟通、对话和承诺的过程,有些企业老板和战略管理、HR部门等“官僚组织”坐在一起“分解指标”,是因为组织层级之间没有建立起有效的业务策略和计划的对话机制。从公司最高层级,以至以下每一层级,都有业务策略及工作目标,为了达成这些目标,其下属层级以及各相关部门各自需要采取什么行动?如何衡量这些行动的效率和结果?这个过程,需要业务上下级或者横向部门的经理人之间进行充分的沟通,对战略、达成战略的关键行动、衡量标准等达成一致。

战略目标分解的过程为什么要各级经理人充分参与,而不是老板和官僚部门闭门分解呢?上下级经理人在讨论过程中,动脑筋、想办法、定目标、迎挑战,就是领导力的展现,各级经理在实际工作中的可能遇到的问题及解决方案,往往是上级可能并不了解的;另一方面,即使上级对下级业务有充分了解,下级经理的主动思考,大胆提出挑战性目标,是经理人的领导力成长的重要历程。

我对那位老板说,你是不是你认为你的干部队伍还不具备讨论策略和目标的能力?老板说是。我说,如果你把你下级业务目标制定的过程包办代替了,那你的干部队伍就永远也培养不起来。

第二:衡量干部及员工的绩效是按指标达成吗?关于绩效管理和KPI之间关系的话题,我过去写过不少文章(参见2016年8月6日公众号文章《人才评价靠评不靠算》),这里不过多赘述。用KPI衡量作为绩效考核,往往将企业老板及经理人带入尴尬处境:如果指标考核在职场中成为关键导向,下属就只会做可以被考核的事,而不会去做没有指标考核的事,而且,为了达成考核目标,被考核者会采用经理人不希望看到、对组织利益和团队协作没有好处的手段,经理人往往会发现,KPI不仅没有成为员工正向行为的指挥棒,而成为负向行为诱因,或者是逃避没有KPI覆盖的必要工作行为的理由。

老板说,他们分解指标,发现指标没法完全覆盖干部和员工应该被考核的内容,我说,绩效考核本来就不等于指标衡量。

第三:浮动工资和奖金的分配与指标达成之间的关系,在企业大多数岗位上不是简单的算术换算关系,这是很多企业管理者在薪酬管理方面的误区。用定量指标来确定薪酬,算是计件工资模式,干多少,拿多少钱。这种模式适用于计件制工作(蓝领工人、呼叫中心客服人员、物流搬运工),或者销售岗位(销售人员试用的销售激励计划,即业绩和薪酬是数量换算关系),而不适用于大多数白领工作,包括管理、支持、研发、运营等。员工的浮动工资和奖金应该与公司或部门(特别是利润中心)的总体业绩挂钩,而个人实得数应该和个人绩效挂钩。规范的做法是,年度(也可以是季度或月度)的浮动工资和奖金应该作为人工成本在预算中预提,根据期末的实际结果(实际收入、利润、成本/费用)确定实际奖金池,然后在组织层级中逐级分配。

在分配发放浮动工资和奖金时(Bonus Pay Out),事实上,很难建立对每个下属的KPI达成值和奖金预算分配额的算术关系。大多数大型外企做法是将分配权限和规则下放到经理人手上,例如不同职级的浮动比例不同,不同绩效结果的范围不同,经理人在指导原则确定的范围内,灵活掌握。对经理发放奖金权力的赋权,也保证了经理人的管理权威。

大多数企业设立公司级的奖金池,部分企业存在多级利润中心组织,也可以在每个利润中心层级设计奖金池,不同级别的员工或干部在相对应的奖金池里分配。

我把这个方法解释给老板,说你们分解KPI来计算奖金的做法有两个大问题:其一,不该让HR部门来计算奖金分配,这等于剥夺了经理人的管理权威;其二,你们可能缺乏良好的预算管理基础,无法测算合理的奖金池,用KPI来折算奖金,等于是直接分利润,应该先结账后分奖金,而不是分完奖金才能结账,财务核算的准确性和及时性都降低了。