成立于2012年的SpeedyCloud迅达云,主要以大中型企业为目标客户群体,其创始团队从2009年就已经开始从事云计算的商业化探索工作,创始团队来自蓝汛、世纪互联、网宿科技等多家CDN、云服务公司,创始人兼CEO于浩本人有着多年IDC、CDN等业务的经验。于浩说,公有云到今天已经从最初的新兴技术发展到了一个成熟的市场,无论是创业公司还是大型厂商,公有云都需要回归商业的本质。

 “公有云这门生意到底怎么做?其实,不管是云计算生意,还是其它的生意模式,总有一些本质规律可循。经过了炒作期,总得回归到本质规律。”于浩根据他自己十年以上的公有云商业实践,总结了公有云的14条生意经和创业经。

云计算的微观经济学

 从经济学的角度来讲,主要有两种生意模式:一种叫低毛利、高周转,沃尔玛的毛利率不到5%但是周转快;还有一种是高毛利、低周转,同时投资也非常大,因此没有多少企业能扛得住这种模式。但公有云恰恰是高毛利、高周转业务模式,于浩认为从这个角度来看,公有云其实是一门很好的生意。

 IaaS公有云的毛利率其实非常高,这主要是提高了数据中心硬件设备的利用率,通过资源复用的方式,可以实现很高的毛利率。在云计算早期(比如2010年时),IaaS公有云的毛利率甚至高达200%-300%。与IDC的重资产商业模式不同,公有云完全可以走轻资产模式,也就是说机房、机柜等设备可以通过融资租赁等方式解决,而公有云本身具有技术可扩展性,加上自动化管理就能实现更低的边际成本和更高的利润池。

 公有云业务还有一个比较独特的地方,在于公有云是订阅式服务,如果按月计费的话就相当于资金周转以月为单位,一年下来就能够周转12次资金,这是相当好的生意模式。如果打通了融资租赁的方式,实际上做公有云业务可以不需要资金的投入。

ToB业务不同于ToC业务

 对于公有云来说,这属于ToB领域的创业。ToB创业与ToC创业差异之处在于ToC创业偏向于小而全的项目,一家公司就能做很大规模;而ToB的技术和业务空间非常大,每个创业公司或团队只能填补其中一个或几个空白点,无法单靠一家公司之力就补全整个技术空白。因此,打造生态链并确定自己在生态链中的位置和价值对于ToB企业特别重要。

 从商业模式上来看,ToC公司可以一家独大,ToB则需要合几家之力才能补全技术资源与销售资源。对于资本的作用来说,ToB因为是低频交易且有行业壁垒,资本的注入往往需要和技术、资源融合在一起发挥作用,而ToC则往往属于高频交易,资本的注入就有明显的效用。

 在成熟的市场里创业

 同样都是创业,于浩却认为自己是在成熟的市场里创业。于浩在2009年开始接触云计算,到2010年就已经获得了两个比较大型的互联网客户。就在大家还在怀疑云计算到底行不行的时候,于浩已经先于市场快了半步把自己的产品与技术用于客户实际生产运营环境。

 “一个好的创业团队,一定要先于市场半步做好准备,但一定要在市场成熟的时候去做事情。”为什么要先于市场半步?这是因为在市场还没有成熟的时候,才能够积累相关的技术与资源,这个阶段创业团队没有得到市场关注,但也获得了足够的准备期。而当市场一旦开始成熟,就可以马上出击。

 “所以要先于市场爆发前进入,一旦市场开始成熟,就是成熟市场的打法。”那么成熟市场的打法是什么呢?就是找到最熟悉的环节,然后用新技术快速蚕食。另外,对于迅达云来说,主要针对的是企业级市场的公有云需求,而大型企业的IT预算都是以年为单位,一年当中会有微调,但基本节奏保持不变,所以成熟市场反而容易操作。

 公司老板必须冲在一线

 对于创业和想要创新的公司来说,老板必须要冲在一线,特别是像公有云这样需要不断在发展中进行技术判定和方向判定的业务,更加需要老板在一线感知市场的节奏。不少公司都把创新的重任委派给员工,甚至通过内部创业大赛或基金来推动内部创业和创新,但这样做的问题在于公司资源掌握在老板手里,员工无法把自己亲身的体验和感知传递给老板,这样也就无从公司层面真正推动技术创新。

 在公司还有一种情况,就是聘请核心管理层,把企业决策权下放给核心高管,但于浩认为这一行为本身仍属于投资行为,并不能真正影响企业的战略。在另一方面,公司老板还要与管理层形成信任关系,再加上管理层的专业性,才能做成事业。否则老板眼里只有KPI,就很容易给管理层压力,压力一旦累积到爆发点,最终将导致高管流失。这特别适合进入陌生领域或多元化发展的创业企业。

要甘于做“蘑菇”

 什么叫甘于做“蘑菇”?就是大树底下好发展,而且蘑菇生长于不为人所注意的角度,因而能够获得更好的生存与发展空间。作为创业者,在创业初期最怕的就是不甘于做蘑菇,跑到市场中与已有的厂商对打或大张旗鼓讲自己的产品、技术与策略,结果很快就被大厂商或其它竞争对手抄走了,而大厂商或其它竞争对手有更好的资源和商业化模式,导致创业公司很容易夭折。

 在另一方面,当创业公司已经达到一定规模成为市场中的重要或主要玩家之一的时候,要切忌在这个时候搞小动作。在刚开始的时候要忍受别人看不到的地方,而当自己成为市场研究和对标对象的时候,就失去了“兵贵出奇”的机会,这个时候的打法就是要看趋势,形成别人无法抄袭的核心竞争力。对于迅达云来说,一个核心资源就是与电信运营商的合作,这需要花很长的时间才能形成良好的合作,绝非朝夕之功。

不与阿里云正面竞争

 对于公有云的创业公司来说,经常会被问到与阿里云竞争或对标的问题,这个问题无可回避。阿里云已经在市场中形成了规模和品牌效应,即便创业公司找到各种方法证明自己的技术比阿里云更好,也难以获得市场的认可与用户的信任。

 在市场已经有一个公认领导者的前提下,创业公司不要打出与之竞争或对标的口号,最简单获得用户认可的方式就是告诉用户,“我的技术至少不差,该有的我都有,然后还能提供增值服务和快速响应”。

 那么,迅达云的核心竞争力在什么地方?于浩表示,这就是在一个专业的品牌形象下,团结一批核心的技术人员,这些技术人员绝对不是普通的工程师。对于定位于大中型企业的迅达云来说,核心技术员工就是最核心的资产。

B2B业务的关键在于服务

 对于企业级客户采购来说,往往要求两家以上供应商同时竞标,能够提供增值服务的厂商,即使不是市场领导者也有机会获得部分合同。而一旦能够进入企业客户的业务中,提供增值服务的厂商就有机会深挖商机。“对于大中型企业来说,非常看重采购产品后供应商的专业服务,以及可靠、安全、友好的接口,这些都是专业化服务。”

 “市场中有各种定位的供应商,最重要的一点就是为用户提供价值,而专业化服务就是为企业用户交付价值的主要方式。”于浩表示,迅达云非常欢迎客户的各种“刁难”,正是这种“刁难”给了迅达云证明自己的机会,也让迅达云有了通过专业服务来绑定客户的机会。相对于市场领导者的标准化产品,迅达云能够做更多服务,这就是差异化的策略。

 对于B2B创业公司的团队来说,理解专业服务在B2B业务中的价值非常关键。全员服务意识是创业团队文化的基石,只有这样才能做好B2B客户,而如果唯ToC文化是从,把产品丢给客户后就再也不管了,那么企业客户的流失率就非常高。“海底捞”为什么能那么成功?这就是全员服务,从老板到每一个员工都是一样的服务标准和意识。

 做“老二”是件好事情

 “对于企业级客户来说,真正关注的是服务。”于浩分享道,戴尔之所以能够成为互联网公司的主要供应商,依靠的就是好的PC服务器产品,再加上好的服务。所以做企业市场,一定要定位于服务,“切记企业客户往往不是因为好的技术而买单,而是因为好的服务而买单”。当然也有创业公司不认同这样的理念,但是只要经过长期与企业客户打交道,就自然而然会得出这个结论。

 对于迅达云这样的企业服务公司来说,认同“企业服务”的理念也能帮助公司吸引同样价值观的员工,以及基于这个理念的一致性员工行为、组织行为和方法论。

 做“老二”还有一层含义,这就是在公有云这样的新兴市场,如果有一个挑头的“带头大哥”往往就能承担市场教育、行业认同、振奋信心的作用。当“带头大哥”并不容易,但对于“老二”来说只需要向市场说明自己与“带着大哥”的相似性与差异化点,就很容易获得市场的认可与接受。特别是振奋市场信心来说,多家企业并存只能证明市场的繁荣,这对所有厂商都是好事情。

 “如果行业里面只有你是第一,没有第二的话,生意非常难做,因为客户没得选。如果是三分天下有其一,这个市场就特别好,因为几家公司的销售一起打一个客户,起码每家公司的销售成本就会低很多,而且这从一个侧面说明了第三方公有云已经成熟。”

 减掉多余动作

 创业者在创业过程中,往往会做很多无用或多余的动作。尤其当公司的业务发展不好的时候,或处于下行通道的时候,公司管理者往往为了鼓舞士气而做出多余的动作,比如发展多余的业务或引入不必要的客户,导致公司资源分散、影响主营业务的发展。特别是一个多余的动作往往会导致另一个多余的动作,这就形成了恶性循环。而对于一些已经上市的创业公司,每个季度财报的压力也会导致公司的行为与动作变形,从而最终走到完全失败的案例也比比皆是。

员工多不一定是优势

 作为一家以企业服务为立身之本的公有云公司,是否要依靠更多的员工才能为企业客户提供更好的服务呢?答案恰恰相反。于浩说,当服务工程师多的时候,反而难以实现自动化运维与管理,而高质量的企业服务应该由自动化工具加上一定数量的专业型服务工程师才能实现。

 有不少企业服务的公司,往往倾向于向客户提供大量服务工程师,但带来的反弹也很巨大,原因在于更多的服务工程师往往会为了解决问题而修改代码,而在这个过程中由于加入了大量非标准化代码而导致系统性能下降,为后续系统维护埋下了很多“雷”。迅达云的系统管理工具采用自动化方式实现,绝大多数系统运维工作都由机器自动化完成,现场服务的工程师只允许收集客户需求而不能直接干预代码。

 B2B就是PeopleToPeople

 对于企业级客户的沟通、销售、营销等等是一个团队作战的工作,对于客户企业的CEO、CIO、业务经理、IT运维部门等,需要一个完整团队与对方一一对接。一个客户代表显然无法与CIO沟通,因为双方的知识结构与视角等都不一样,也无法仅仅依靠一两个资深销售就完成整个沟通环节。于浩认为,这是ToB与ToC业务的极大不同之处。

 “这基本上是一个圈子的对接”,也就是服务商自己的内部圈子与企业客户内部圈子的对接,除了与销售相关的沟通外,服务商也要积极为客户提供行业咨询甚至引入外部顾问以形成更为完整的圈子。“B2B销售的过程,就是B2B营销的过程。一个B2B打单的时间往往会短则数月,长则半年或一两年也有可能,因此销售只能起到基本的沟通管理和关系维护,更多则需要服务商全员对企业客户全员的潜移默化的影响。”

 面向未来布局

 尽管迅达云是一家成立五年的公有云服务商,面对来自阿里云、腾讯云、UCloud等行业重要企业的有力竞争,但迅达云仍积极面向未来布局技术、产品与服务。目前,迅达云在海外有10大云服务节点,包括洛杉矶、温哥华、莫斯科、新加坡、东京、曼谷、胡志明市、迈阿密、法兰克福等地点,在国内也有9大云服务节点和超过120个云分发节点。

 “为什么迅达云的节点覆盖那么广?节点覆盖广其实对于创业型公司来说是非常吃亏的。”于浩表示,其中的原因在于满足客户未来的扩展需求。虽然目前客户的需求可能局限在国内市场,但未来很有可能需要向全球市场扩展,而如果迅达云能够在客户无感知的情况就做好了准备,这势必进一步赢得客户的尊重与新生意机会。

 除了更多的云服务节点外,迅达云的研发也没有停歇,比如网卡实现千万级规模并发能力,现在的网卡并发能力普遍在万级以下,而迅达云抢先于客户需求之前就布局了千万级规模并发能力,这就是面向未来的研发和产品布局。“因为我们在这个行业里很久了,自然就能先于客户需求而判断产品与技术的趋势。”

要有自己的节奏

 作为一家创业公司,一定要保持自己的节奏,不能被市场和竞争对手带着跑。于浩从自己的经验出发,认为企业首先要找准自己的定位与客户群,然后相应设计公司的组织架构以及其它业务流程。在做公司规划的时候,既要适度超前也不能拔苗助长。“真正能想得清楚的创业者,100个人有5个已经很不错了。”

 对于B2B业务来说,这是一个低频高黏度的生意,并不是说有了一两次沟通就能马上产生订单,而是一个复杂的销售流程和过程,很可能初次沟通两年后才会产生订单也完全有可能。在这个过程中,创业企业要有足够的耐心,保持自己的节奏往前走,也不要因为在一两次测试中出现问题而失去信心。

 相对于外部的环境,创业企业应该更加关注内部员工的成长。也就是公司不同发展阶段,员工的能力是否能跟上,相应的福利待遇能否解决,而公司成长过快容易导致员工流失,成长过慢又难以发展业务。所以公司的内部节奏是主节奏,其他是外部节奏。迅达云的团队可以说非常稳定,而这正是企业客户很看重的地方。

 未来趋势在于集中化

 说到未来的大趋势,未来5-10年究竟会发生什么样的事情?简单来说,就是集中化。云计算的出现,最终会导致所有资源的大集中,其中也包括数据的大集中。这首先是IT资源大集中引发的,云计算的本质就是把IT软硬件资源大规模集中在一起,从而提高IT资源的利用率与复用率,这样一来势必带来信息与数据的大集中。在这个大集中的过程中,创业公司如果能把握方向与机会,及时找到相应的人员占住这个趋势,就总会有发挥的空间。

 总结下来,于浩认为公有云业务成功有五个最重要的因素。第一,公有云要以技术为核心;第二,公有云本质是B2B服务,具有服务的基因;第三,公有云依靠的是资源圈,如果没有相应的资源,就很难快速发展;第四,B2B的营销方式跟ToC的营销方式不同,在机场打广告固然可以,但不是一个创业公司应该做的事情;第五,公有云是稍偏重资产的业务,但也就是5年的资产回收期,如果能拿长期贷款或有合适融资租赁,也能变成轻资产业务。

 目前,业界对公有云市场有着不同的看法,特别是阿里云、腾讯云等大厂商的出现,究竟能给其它公有云公司留着多少空间?“尽管阿里云那么大,我对公有云这件事情太有信心了,这是‘兵家’必争的地方。”(本文首发钛媒体)