DK: 丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman),心理学家,于2002年就前景理论获得诺贝尔经济学奖,其理论帮助解释了有时人们在不确定的情况下做出的违反直觉的选择;

GK: 加里·克莱因(Gary Klein),是Macro Cognition的一位资深科学家,他重点研究人在高压力环境中(如消防和特殊护理部门),直觉对支持良好决策具有的力量。

2009年9月,在《美国心理学》(American Psychology)杂志上发表的的一篇题为《直觉性专业知识的条件:分歧的缺失》的文章中,Kahneman和Klein辩论了在何种环境条件下,利用直觉可以做出良好的决策。在麦肯锡布鲁塞尔分公司资深董事奥利弗·斯邦尼(Olivier Sibony)和悉尼大学教授、麦肯锡顾问丹·洛威罗(Dan Lovallo)的这次专访中,两位思想者探讨了直觉带给企业高管的力量与危险性。

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MQ:最近发表在《美国心理学》杂志上的文章中,您提出了一个对几乎所有高管都应该显得有趣的问题:“在什么条件下,专业人员的直觉值得信赖?”您的答案是什么?高管们在什么时候可以信赖自己的直觉?

GK:这取决于你所说的“信赖”的涵义。如果你的意思是说“我的直觉告诉我要这样做,因此我可以按照直觉行事,并且我不必为此感到担心。”那我们要说你永远不应该相信自己的直觉,你需要把自己的直觉当作一个重要的数据点。

但另一方面,你必须有意识地、小心地对其进行评估,以确定在这种环境条件下它是否有意义。你需要的战略应该有助于解决问题,与此相反的说法是“这是我的直觉告诉我要做的,让我搜集信息来确认下。”

DK:在某些条件下,你必须信赖自己的直觉。

当你处在必须尽快做出决策的压力之下,你就需要跟着直觉走,尽管我总体的看法是你不应该只看到自己直觉的表面价值。过度自信是幻想的一大来源,主要取决于你能编撰的故事的质量和条理性,而并不取决于其有效性。如果人们能够构建一个简单而条理清晰的故事,他们就会感到信心十足,无论它植根于现实的程度是深是浅。

MQ:在某些条件下,直觉会更可靠吗?

GK:我们确定了两种条件。首先,所处的环境必须有一种确定的结构,有一种确定的可预测性,从而使你有一个运用直觉的基础。如果局势非常、非常动荡,我们认为,它的有效性就很低,而且也没有运用直觉的基础。例如,你不应该相信股票经纪人挑选个股的判断。

其次,决策者是否有机会获得对自己判断的反馈信息,从而使他们能够完善这些判断,并获得专业知识和技能。如果这些条件得不到满足,那么,直觉就不值得信赖。大多数企业决策将无法达到高有效性的标准将,但是其有效性还是会高于我们所担心的水准。很多商业直觉和专长极具价值,他们会告诉你重点,而这正是你所需要加以利用的。 

DK:这正是我与Gary之间存在分歧的一个领域。我对于专家的直觉很不放心,除非他们是在处理自己过去已经处理过很多次的事情。例如,外科医生要做很多特定类型的手术,他们知道自己在手术中将会遇到什么问题。

但是,如果遇到的问题是独一无二的,或者是相当独特的,那么我对直觉的信赖程度就比不上Gary了。拥有专业知识和技能的问题之一,是人们只在某些领域拥有它,而在其他领域却并非如此。因此,专家们并不确切地知道,他们的专业知识和技能的边界在哪里。

MQ:许多高管会争辩说重大战略决策(如市场准入、并购或研发投资)都是在他们的专业知识和技能所涵盖的情境(你可以称之为高有效性环境)中做出的。他们这种说法是否正确?

GK:其实,这些都与高有效性环境无关,不过存在一定的结构使高管们能倾听自己的直觉。我希望看到一种心理模拟,它可以考察每一个选项出现发生的方式,或想象这些选项可能出问题的情况,以及发现人们为什么对它们莫名兴奋。

DK:在战略决策中,我对于过度自信确实非常担忧。经常会有你无法看清问题所有方面的情况。例如,我忽视了竞争对手可能的行动吗?一位高管可能有一种非常强烈的直觉——某种特定的产品大有希望,但他并没有考虑竞争对手已经抢先开发了相同产品的可能性。

我还想补充一点,因为领导人变得非常自信而获得成功的数量并不是特别多,一些人获得了总是马到成功的声誉,但实际上,他们所做的一切只是利用了那些遵循常理的人不敢利用的机会。

GK:Danny和我都同意,当高管晋升到高层职位时,他们已十分善于使别人在他们的判断中感受到信心,即使他们的判断并没有坚实的基础。

MQ:因此,你会认为领导人选拔流程倾向于青睐幸运的冒险家,而不是理智的聪明人?

DK:毫无疑问——如果存在一种偏见,就正是在这方面。除此之外,幸运的冒险家会利用“事后诸葛亮”来强化自己的感受,觉得自己的直觉非常明智。

“事后诸葛亮”还增强了别人对这个人直觉的信赖,这是在许多组织中选拔领导人的真正危险之一:过分自信者被选中担任领导人。我们将领导力与果断联系在一起。对领导力的这种认识促使人们匆匆忙忙地做出决策,以免自己被认为是犹豫不决和优柔寡断的一类。

GK:我同意。最具可信性的社会典范是约翰·韦恩(John Wayne),他判断局势后会宣布“我要这样做”——而你就会跟着他走。我们两人都很担心那些处在复杂局势中的领导人,他们没有足够的经验,他们只是一味顺应自己的直觉,而不去监控它,也不去思考它。

DK:如若不是John Wayne,就要付出代价,因为确实有一种强烈的期望,要求领导人决断并迅速行动。我们深切希望那些领导我们的人知道他们在做什么,他们不必前思后想、顾虑重重。

MQ:谁会是你的“non–John Wayne”型领导人的典型代表?

GK:我曾在伊拉克遇到一位中将,他给我讲了一个关于他第一年在伊拉克的精彩故事,他不断地学习以前不知道的东西。他的做法是当他意识到自己错了时,就不断挑战自己的假设。到那一年的年底,他对于如何做事有了一种完全不同的看法,而且他并没有失去信誉。

我想提到的另一个例子是郭士纳刚去IBM公司时的事。他进入了一个自己以前不了解的行业,他并没有假装了解其中的细微差别,而他却被视为具有聪明而开放的头脑,且很快就赢得了信任。

MQ:Gary,你刚才谈到想象一下一项决策可能不受欢迎的方式。这听起来使人联想到您的检验技巧。能否请您就此再多做一点介绍?

GK:这是一种让人们充当反对派、吹毛求疵挑毛病而不会遇到反抗的诡谲方式。如果一个项目进展不顺利,就会开一个总结经验教训的讨论会,探讨在什么地方出了错,为什么这个项目会失败——就好像进行一次医学尸检。

为什么我们不能在事前做这件事呢?在一个项目开始之前,我们应该说:“我们正从一个水晶球中看未来,假定这个项目已经失败,这是一次惨败。现在,每个人花两分钟时间,写下你认为这个项目为什么会失败的所有原因。”

基本逻辑是,如果你要向人们显示你的聪明才智,并不是通过你能拿出一个不错的计划,而是通过你能对这个项目可能失败的原因提出极具洞察力的见解。

如果你使该技巧成为自己企业文化的一部分,然后发起一个有趣的竞赛:“我希望提出一些可能存在的问题,其他人甚至都没有想到过的一些问题。”从试图避免做任何可能破坏和谐的事情,到试图把潜在的问题揭示出来,这经历了整个动态变化过程。

DK:这是一个了不起的创意。我曾在达沃斯提起过它——所有荣誉都归于Gary——一位大型企业的董事长表示为了这项技能就值得来达沃斯。“事前验尸”的优点是它很容易实施,一般来说,对一项即将采纳的计划进行“事前验尸”,并不会导致其被放弃。但是可能会以每个人都承认有益的方式对计划进行调整。因此,这本身是一件低成本、高回报的事情。

MQ:听起来,你们好像在“事前验尸”的益处和关于领导力的看法上达成了一致。在哪些方面你们的看法不完全相同?”

DK:我喜欢把一项解决方案列成检查清单,而Gary不喜欢这样做。

GK:我并不反对把高有效性环境中具有重复性的任务列成清单,我可不希望我的飞行员忘了填写起飞前的例行检查清单。但是,当你进入一种更复杂、更模糊的环境时,我对检查清单就没有什么兴趣了,因为在这种环境中,你需要的是专业知识和技能。

检查清单采用“如果/就”语句,清单会告诉你“就怎么做”,但你需要的是确定“如果”——条件已经满足了吗?——的专门知识,在一个动态的、模糊的环境中,需要对这些条件进行判断,而且很难将其列入检查清单中。

DK:我不同意。在不具备高有效性的环境条件下,正是你最需要检查清单的时候,检查清单并不能保证你在不确定的情况下不会犯错误,但它可以防止你过于自信,我认为这是一件好事。问题在于,人们确实不喜欢检查清单,使用它们存在阻力。

因此,你必须把它们转变为一种标准操作程序——例如,在尽职调查阶段,董事会成员在批准一项决策前,需要逐项审核一份清单。这样一份清单是关于流程的,而不是关于内容的。我并不认为,你可以到处应用检查清单和质量控制技术,但在一些战略性环境中,我认为检查清单的方式值得一试。

MQ:当一位高管在做出一项重大战略决策时,在检查清单上应该有哪些内容?

DK:我会询问信息的质量和独立性。信息是来自多种来源,还是仅仅来自单一来源,只是以不同方式进行了处理?是否有群体思维的可能性?领导人的判断是否有可能受到了其他人的影响?我会询问每个数字的来源,我还会设法推迟决策团队达成共识。通过分解问题和保持判断的独立性,有助于消除判断中的关联性错误。

MQ:您能否解释一下您所说的“关联性错误”是什么意思?”

DK:当然可以。有一个经典的实验,要求受试者估计在一个透明的瓶子中有多少枚硬币。当人们独立地估计硬币数量时,其判断的准确性随着估计次数的增加而提高(取多次估计的平均值)。但是,如果人们在估计硬币数时彼此能听到别人报数,第一个人会影响第二个人,第二个人又会影响第三个人等等,这就是我所说的关联性错误。

坦率地说,我很惊奇地发现当你的决策团队对信息了解得相当充分时——比如说,他们已经阅读过所有的背景资料,在会议一开始就让每个人将自己的结论写在一张纸上的做法却没有经常地运用。如果你不这样做,讨论中将出现大量随声附和的情况,而这会降低决策判断的质量。

MQ:除了检查清单以外,你们在其他重要方法上也存在分歧吗?

GK:在通过倾听直觉,或在有机会获得所有信息之前隐藏这些直觉是否能获得更多益处的问题上,Danny和我也有不同看法。业绩取决于拥有重要的洞见,并能避免犯错误。但我认为,有时候你用来减少犯错机会的一些技术可能会妨碍获取洞见。

DK:我的建议是尽可能推迟说出直觉。以收购企业为例,最终将会归结到一个数字——收购目标企业需要花多少钱。如果你过早地得到一些具体的数字,你就会在这些数字上“抛锚”,而它们将会获得比实际应得的大得多的权重。你可以预先尽可能多做一些准备工作,以便在可以说的时候再说出直觉。

MQ:在决策过程中,什么时候是采取旨在消除偏见的干预措施的最佳时间点?

DK:在当你决定需要收集哪些信息的时候,这是一个非常关键的步骤。如果你正开始为建立一个假设和计划收集信息,就要确保这一过程的系统性以及收集高质量的信息,这一步骤应该在比较早的时候进行。

GK:我不认为高管们应该说 “我有自己的假设,我只是需要寻找一些能支持它的数据”。我认为这个过程更应该是人们对将会发生什么事情做出快速判断,这就使他们能够确定哪些信息与此相关。否则,他们就会陷入信息超载模式。

他们不应该寻求对假设的确认,而应该使用源于自己经验的框架,来指导对信息的搜寻。当然,人们很容易忘记他们已经搪塞过去多少事情。因此,有一种可能的做法就是设法为他们将他们的搪塞记录揭示出来——向他们展示一下他们已经搪塞过去的事情的清单。

DK:我想补充一点,如果组织知道了领导人希望得到的答案,对假设的验证就可能会完全变味。你希望建立这样一种可能性——使人们可以在博弈的早期阶段,在整个机器都为其开动起来之前,就能发现某一个创意是一种糟糕的想法。

MQ:您对个人可以纠正自己的偏见感到乐观吗?

DK:我确实很不乐观。大多数决策者都会相信自己的直觉,因为他们认为,自己对局势看得很清楚,质疑自己的直觉需要一种特殊的训练。我认为,要学会如何纠正自己的偏见,几乎唯一的方式就是学会批评别人。我称之为“评头论足训练”。

如果我们能通过把谬误研究中诸如“抛锚”这样的术语引入组织的语言体系,从而提升对决策“评头论足”的水平,人们就能以一种更优雅的方式来谈论别人的错误。

MQ:您认为企业领导人希望发生此类评头论足吗?他们通常对您的观念有何反应?

DK:反应总是相同的——他们都非常感兴趣,但是除非他们因为想要做某些事而特别邀请你,否则他们不打算应用任何这些方法,“事前验尸”评估法除外,人们就是喜欢“事前验尸”。

MQ:为什么您认为领导人不愿意按照您的观念行事?

DK:这很容易理解。领导人都知道,他们采用的任何方法都将导致他们的判断受到质疑。而无论他们是否完全清楚这一点,他们确实不愿意自己的决策和选择受到质疑。

MQ:不过,高管人员仍然希望能做出好的决策。最后,您对他们的这种追求有何忠告?

DK:我的一个建议是提高会议的质量——这对于提高决策质量似乎具有很大的战略意义。人们花了很多时间来开会,但你需要把会议开得简短。人们应该拥有大量的信息,而你需要避免犯错误。

GK:我担心的是那种在会议上排斥与你观点相左的人的倾向,有太多的人不能容忍别人的挑战。作为一个领导者,你可以说一些正确的大道理——例如,每个人都应该公开表达自己的看法。但是,人们都太聪明,不会这样做,因为存在风险。

因此,如果你是领导人,当人们提出一种你认为毫无意义的想法时,你不应该问他们这是怎么了,而应该对他们为什么会采取这种立场感到好奇。当人们提出一种不受欢迎的意见时,好奇心是对不屑一顾的一种反作用力。