还记得你最近一次搭乘飞机的经历吗?
你有没有通过航空公司的网站、手机应用程序或者机场自助值机服务托运行李、选座和打印登机牌?或者你是排长队,通过柜台工作人员办的登机手续?——多数人会选择自助服务。我们的数据表明,自助服务有着压倒性的优势:无论在任何行业,81%的顾客会尝试自己动手解决问题,只有在做不到的情况下才会求助于人工服务。
自助服务往往可以帮企业节省一大笔开销,这点非常诱人。对一家B2C公司来说,单次自助服务的成本以美分计,但是人工服务(通过电话、邮件或者网页聊天)的平均成本超过7美元;B2B公司的这笔费用则超过13美元。
企业在自助服务技术上的投资,极为有效地减少了人工服务面临的低复杂度问题,我们研究的大部分企业认为,过去几年里此类服务正在逐步减少。但新的难题取而代之:由于顾客可以自行解决这些简单问题,一线客服人员面临的求助难度升级,他们需要解决顾客解决不了的问题。客服人员对这些复杂问题感到很棘手。
雪上加霜的是,由于企业专注于投资自助服务的技术,导致对一线客服人才投资不足。他们仍然用过去的方式雇用、培训、培养并管理客服人员。虽然自助服务的质量近年来大幅提高,但是人工服务的质量几十年来却几乎没有改变,消费者的期待和实际感受存在落差。
在自助服务时代,企业比以往更需要有才能的客服代表。但是哪类人最适合今天的消费者?企业如何确保找到并留住最有能力的员工?
7类客服
为了找到最佳客服类型,我们针对1440名客服进行了一项全球跨行业研究。研究发现,根据数据我们可以将所有客服代表划分为7类:适应者、竞争者、掌控者、共情者、苦干者、创新者和稳定者。
第一名:掌控者(占比:15%)
坦率且坚持己见,喜欢展示专业技能,主导沟通过程;
第二名:稳定者(占比:12%)
镇定乐观,不会因为难缠的客户影响到心情;
第三名:适应者(占比:11%)
会在谈判中让步,参考他人意见做决策,积极提供折扣或者退款;
第四名:共情者(占比:32%)
喜欢帮助他人解决问题,希望能理解对方的行为和动机,有同情心地倾听;
第五名:苦干者(占比:20%)
遵守规章制度,喜欢和数字打交道,执着,严守截止日期;
第六名:创新者(占比:9%)
发现改进流程的方式,提出新想法和选项;
第七名:竞争者(占比:1%)
争强好胜,喜欢改变他人观点。
管理者看过这7类客服的描述后,明显更乐意招聘共情者——调研中42%的管理者更偏爱这个类型。不出意外,在我们的研究中32%的一线客服属于共情者。采访时,管理者认为理想的客服应当是“服务导向型”、“很好的倾听者和沟通者”以及“乐于帮助他人的人”。
研究结果和管理者所想的相去甚远:共情者并不是表现最好的;掌控者才是。后者在一系列质量和绩效指标上的表现都超过其他类型的客服——最主要的是他们为顾客省了不少事儿。但是客服经理最不喜欢的就是这个类型的员工:只有2%的人说他们会优先考虑该类型的人。为什么掌控者比其他同事做得好呢?
通过结构式访谈我们发现,这类人希望能为顾客提供快速简便的服务,在证明自己的专业性时不担心显露出强烈的个性。他们称自己为“掌控型”的人,更喜欢制定并执行计划,而不是“顺其自然”,他们在社交生活中也是如此。在没人负责的时候,他们是自信的决策者,他们坚持己见并直言不讳。一位掌控者解释说:“我喜欢控制局面,引导他人。”
随着客服代表面临的问题日益复杂,掌控者成了最佳的问题解决人。他们不仅会主动判断顾客的问题,还会考虑顾客的性格和情境,为其定制解决方案并有效传达。掌控者较少询问顾客想做什么,而是告诉他们应该做什么——他们的目标总是最快速简单地解决问题。他们在对话中令人感到非常人性化,不会照本宣科:掌控者通常会避免使用套路语言和遵守规定步骤,特别是当他们判断出顾客已经花了大量时间尝试解决这个问题的时候。
无论是否有意为之,掌控者都为信息过载的顾客提供了他们想要的:清晰的指导而非冗余的选项。在人力资测评源咨询公司CEB的客户接触部门,我们发现84%的顾客更希望获得直截了当的解决方案,而不是一大堆自助服务渠道(邮件,在线客服,社交媒体等服务)。销售部门的研究发现,为顾客出谋划策,简化大额购买决策,会大幅降低买家的后悔程度。营销中,“决策简易指数”排行前四分之一的品牌与后四分之一相比,消费者购买意愿高出85%。
招聘掌控者
在我们的样本中,掌控者仅占客服代表总数的15%。他们这么稀缺,表现也很优秀,你也许会假设相比其他类型的候选人,掌控者更难被吸引,或者雇用他们需要更高的成本。为了验证这点,我们针对1022名求职者进行了调查。在将他们分为7类后,我们测试了这些求职者对一线客服工作的工资期待。
结果发现,掌控者和其他类型的员工一样,愿意接受每年低于3.5万美元(客服中心工作人员的平均工资)的薪水。相比其他类型,他们中拥有大学文凭的人不多,并且更愿意申请一线客服工作。
但这并不意味着招聘他们很容易,主要的障碍是:公司通常用于吸引一线服务人员的招聘信息更有可能让掌控者打退堂鼓。典型的招聘广告都会表示出公司希望应聘者能遵从传统的客服规范。“符合质量和生产率标准”,“通过使用各种系统、应用、行政流程及运营工具”提供服务,以及“8小时轮班制”。不幸的是,这类工作恰巧是掌控者避之不及的。在我们的采访中,他们都明确表示过希望能在工作中体现个性,并按照自认为最佳的方式灵活处理问题。公司可以通过重拟招聘广告,吸引想要的人才。
认真写招聘信息可以吸引掌控者来应聘,但并不一定保证他们能顺利通过招聘流程。正如我们之前说过的,很多客服经理都对掌控者有偏见,他们更喜欢共情者。我们写了一份面试指南,帮助企业打破这类偏见。例如,面试者可以问:“公司让你遵守的流程是否有过不合理的情况,你是如何处理的?”“当你知道对方是个很被动的人,但你要让他马上做某件事,你是怎么处理的?举一个例子。”很多和我们合作的公司都在雇前面试和评估测试中,采用了这一“掌控者筛选法”,企业的选人流程因此变得更加合理顺畅。
传授掌控者思维
即使公司以吸引和找到掌控者为目的,设计并优化了招聘方式,仍然不可避免地会招到很多其他类型的一线客服员工。因此,除了改善招聘方式,企业还要考虑新的人才培养和绩效管理方式,帮助非掌控者拥有掌控者思维。
致力于传授掌控者技能的企业,已经逐渐放弃了过去包括产品知识、接电话流程、系统和工具操作等培训科目,转而让员工学习倾听技巧和方法,复制掌控者的能力,快速理解客户需求并为其提供优化的定制方案。但是,掌控者的微妙技巧无法单纯通过传统的课堂教学传授。有意培养掌控者技能的企业正在逐步通过管理者在工作中给予辅导,帮助员工在工作中逐渐掌握技能。
在一项针对300名一线客服经理的研究中,我们发现一些管理者会使用更为有效的“整合式辅导”——在每天的日常工作流程中,在工作场所进行的短暂互动。相比汇报式辅导团队的质量和生产率,以整合式辅导为主的团队的表现,要高出12%。
建立保护掌控者的客服部门
掌控者看重的是,公司允许他们采用更为灵活的方式解决问题,无须严格遵守刻板流程。他们同样也非常希望拥有“指出政策和流程问题”的自由,希望组织认真对待持续的内部改进,并愿意在过程中听取客服代表的意见。在这样的环境中,客服代表可以自主判断,并帮助组织发现改进空间。建立这种环境须用新的方式管理个人绩效和团队敬业度。
首先,从绩效管理角度看,企业必须重新思考现行的通过“清单勾选”控制质量的方式。传统的质量控制,须要客服代表严格遵守规定的电话流程和照本宣科的互动方式(例如“说三遍客户的名字”、“对可能给客户带来的不便道歉”、“一定要记得感谢客户对品牌的一贯支持”等等),这和掌控者的方式大相径庭。
一家大型银行用“灵活的能力评估框架”取代了质量控制“清单”。这家银行没有根据客服代表照本宣科的能力打分,而是评估他们的核心能力,例如谈判能力和关系构建能力。银行手册不会告诉他们该说什么,而是根据不同的绩效表现,从“新手”到“专家”描述员工行为。例如,新手也许会“试图说服顾客”,而更资深的员工则会“使用合作而坚定的语气”。银行并没有把员工能否背诵规定话术做为考核标准,而是通过明确定义各种能力的优秀表现,让员工能够在和客户的互动中行使判断力,管理者也可以据此进行评估。
在做出改变后,银行和客户互动获得极大改善。一位质量控制部门的经理说:“我们需要的是让员工在关键能力上成为专家,而不是成为遵守指令的专家。我们的员工感到束缚自己的手铐被取下来了。”
企业除了用不同的方式管理绩效外,还须借助新媒介辅助员工进行反馈,让他们创造出更好的客户体验。富达投资集团(Fidelity Investments)为客服提供了一个网络论坛,大家可以将改进建议分享给高层,并向同事请教如何处理客户问题。资深客服管理该论坛,成为客服团队和管理层间的通道,向领导团队传递最优秀的建议,并将高层回复告诉客服同事。在论坛开通的第一年,客服发布了超过3000条评论,管理层认为其中的350条建议值得进一步评估。例如,客服们发现网站超时问题让顾客很头疼,导致客户来电数量增加,这个问题很快得到了解决。此后,高层管理者采纳了100多项改进建议,为公司节省了超过400万美元。
在我们和管理者分享这些时发现,他们有时会对服务机构中充满了掌控者的想法感到畏惧,更别说让这些掌控者去应付令他们困扰的顾客。管理者常常会说,掌控者“难以适应企业文化”,也没有胜任这份工作所必需的共情能力。但我们的访谈揭示出掌控者其实有很强的共情能力。他们理解顾客的需要和困扰,只不过处理的方式与众不同。掌控者知道顾客在尝试网上的自助服务后已经身心俱疲,他们不想听到道歉,而是希望问题得到解决。